一、客户需求分析

1 需求的三个层次: Requirement/Wants/Pains

大部分人认为，产品满足不了客户需要，是因为客户告知的需求是错误的，这听起来有一些道理，却没有任何意义。不同角色对于需求的理解是不一样的。在客户的需求和厂家的需求之间必然有一定差距，甚至可以说是鸿沟。如果客户提的需求非常专业，反而是一件比较糟糕的事情。比如，华为提的需求非常专业，那么你在需求理解上就赚不到它的钱，只能辛辛苦苦挣点加工费。

通常，我们可以把需求可以分为三个层次：

• Requirements：明确的功能、性能要求，客户已经告诉你这个事情如何实现，确定要的一个东西；
• Wants：客户确定想要一个东西，但是不确定如何实现，这是一种主动需求；
• Pains：客户不想要，又不得不解决的东西，也叫痛点，这就是一种被动需求。

 很多时候，客户告知的可能是要求（requirement）。它可能是一种产品需求，也可能是一种规格（specification），清晰告知你产品的功能、性能、尺寸等。但有的时候，客户告知的并不是一个requirement需求，而是一个潜在需求（want）。比如，苹果需要一个行业最先进的电感，但先进到什么程度，它自己也不知道，只知道要比原来更好，是别人做不到的。

还有痛点需求（pain）。客户不想要，也不主动追求，但不得不解决这个问题。比如，政府的环保要求，对于制药厂来说，它可能并不想解决这个问题，甚至想把污水直接排放，因为这样成本最低。但现在医药公司都实行牌照制了，而要申请到牌照，就必须通过安全环境评审，这就是痛点。

我们从一个故事来看want与requirement需求的区别。有一次，我带爸妈去吃日本料理，这家店是我经常去吃的，我觉得海胆特别好吃，于是就想让老爸尝尝。然而，老板了解到我爸肠胃不是很好之后，就给我推荐了银鳕鱼，因为海胆非常伤胃，而银鳕鱼对胃更好一些，而且煎的银鳕鱼也很美味。让老爸吃得健康开心，是我真正的（want）需求。老板基于我的requirement（海胆）之后去确认我的want（健康好吃），又提供了一个更好的替代requirement（银鳕鱼）。

所以，客户告诉我们的需求不正确，不准确、不完整，都是很合理的。这个时候，我们需要做的事情就是把requirement跟want去做一一对应，要拨开迷雾、去伪成真、去粗取精，这才是我们的价值所在。

我最近在服务一个餐饮的客户，他们用了这个方法就能把需求做得更准确，觉得非常有价值。餐饮的难点是可复制性，关键的解决方案是各个环节的标准化。比如服务态度，是典型的want需求，如果转换成上菜周期，环境的清洁程度等requirements 需求，更容易标准化。比如，好吃也是want需求，翻译成requirement需求是菜的烹饪标准：使用的是高温油还是低温油？是菜籽油还是花生油？原材料是否地道？食材是否新鲜？什么时间内食用口感更佳？这就是具体的requirements需求。

2. 企业需求和个人（岗位）需求

在ToB业务中，客户需求又分成两个维度，一是企业需求，一是岗位（个人）需求。

但在企业里，真正做决策的岗位的需求才是真正的需求。所以，有时候企业需求是很虚的，甚至是假的，意义不大。在市场交易地图中有决策链，其中有做最终决策的决策者，也有不能做决策但可提出否定意见的岗位（如品质主管），他们的需求才是真正的需求。

案例：华为To B业务决策中的个人需求

 2009年，华为的英国客户电信运营商出现一个痛点，因为3G和2G的业务流量超过了网络的容量，导致电话经常打不通或者3G网络断网，客户投诉很多。基于这样的背景产生了需求。但如果仅仅这样理解需求，华为提供相应的2G/3G解决方案，是远远不够的。

在这项业务中，有三个核心的决策者。

• 第一个角色是CFO。在2008年之前，CFO在决策链中几乎没有话语权。但2008年发生了比较严重的经济危机，没有足够的财政支持运营商网络的扩展，所以CFO变成了一个拥有一票否决权的决策者。CFO的核心需求是扩容和新建站点的单位成本必须大幅下降，所以倾向于引进华为。
• 第二个角色是CTO。在2008年之前，CEO在整个决策链里面几乎占了80%的决策力。但是因为网络设备很赚钱但又很复杂，所以CTO也有了一部分话语权。CTO注重网络的稳定性，希望有高质量的网络。当时爱立信的网络设备最稳定，质量最高，能减少客户的投诉，所以，CTO倾向于选择爱立信。
• 第三个角色是运营总监。因为2G网络和3G网络混合在一起很复杂，所以他期望降低运维的难度。他也希望供应商能提供7*24小时服务，他倾向于选择原有的供应商诺基亚。

所以，这三个角色的需求是矛盾的。至少CTO跟CFO的需求很矛盾，CTO希望用最好的，但价格更贵；CFO要大幅降低成本，坚定地认为应该引进华为。企业需求一定是企业中关键角色的个人需求，而这些个人角色之间的需求往往是矛盾的。在其中，我们应当遵循权力更大的原则。比如，在这个案例中，CFO的权力是最大的，拥有一票否决权，因为这个客户企业面临着很大的经济危机。

在一个项目中，可能90%的需求都没有价值，但是你需要把剩下的10%找出来，而那10%中你要找到目标客户关键岗位的需求，这是客户需求分析的原则。

在ToC业务中的逻辑可能没有那么明确，但也存在。比如，经销商的需求也很重要，但也在于经销商的关键决策者的个人需求。再如个人消费者的需求也是如此，有大众消费者的需求，也有KOC的需求，往往KOC的需求才更有价值。

3. 产品需求:供应商的视角小于客户视角

对于厂家（供应商）来讲，需求的理解是把客户需求转化成产品需求，这样才能开发出相应产品、解决方案或者服务。

从这个维度看，供应商的视角一定是小于客户视角的。作为供应商，可能要和其他供应商一起组建一个数字化工厂，而在这个工厂中，你只提供了一种设备，你需要满足在这个场景的需求，而客户要满足这个场景中的所有需求。所以，供应商看到的需求天然小于客户看到的需求。实际上，厂家看市场，应该要扩大到客户的视角，要站在客户的角度去看客户所认为的需求。

提到产品需求，很多人认为是产品的尺寸、功能、性能（功率、Q值、灵敏度）等等。

华为给产品需求做了一项定义：产品需求=客户问题+解决方案==》解决客户问题

比如，一个学校客户给华为提了一个需求：希望在CC08机（一款程控数字交换机）实现晚上12点到早上8点切断电话。但依据法律要求，电话机应该随时都能拨通110和119，所以切断电话是不合适的。客户真正的需求是因为有人在那个时间段打电话，影响了他人的休息。应该通过行政纪律来解决这个问题，谁打电话就进行处罚，这才是真正的产品需求。

所以，提到产品需求，不能只想着产品，而是要解决客户的问题。

比如，一家客户提出了交期从30天缩短了20天的需求。交期从30天缩短到20天，对所有供应商都是非常困难的。客户是电商，它的需求会产生爆发，爆发之后需要快速地交付给消费者，所以希望让交期缩短。其实客户真正的期望不是要把交期缩短，而是需要做好备货。

但备货对于供应商和客户而言，都有风险，所以把备货的风险分担原则设定清楚才是更好的解决办法。因为将交期缩短对于很多供应商来说，是一个无法解决的问题。但解决掉备货的风险分担问题，就可能让交期变得更短。所以，基于客户问题，解决客户问题的方案，才是真正的产品需求或者供应商需求。

从客户的需求转化成产品需求是一件非常重要的事情。这是供应商的职责所在，不是客户的职责所在。同时，这也是供应商价值的体现（赚钱的点）。

4。客户需求的参考模型：$APPEALS

IBM的需求分析工具$APPEALS（产品差异化模型），可以说是需求分析的最好用的一个工具，华为在引入IPD时也用了这个工具。

$APPEALS需求分析型模型可以用来理解客户需求，同时也可以进行竞争分析。通过该模型，可以分析出在哪些维度上我们比竞争对手更占优势，做到知己知彼。

$APPEALS（产品差异化模型）把需求分成八个维度：

1）需求一：$（价值或代价）客户希望为其寻找的价值付出的代价。其中，价格是核心的一部分，但不是唯一。

比如，客户希望供应商帮助提高产品的外在品质感，这样营销的效率会更高。本质上看，客户并不是让产品的成本更低，而是希望设计方案更有传播性，这样就能提高产品的营销效率。

2）需求二：可获得性（procurability）这是非常容易被遗忘的需求。别人知不知道你的存在，就是典型的可获得性。

比如，餐饮品牌，在没有数字化的时代，店铺的位置很重要，它需要很强的曝光量和很大的人流量，这是典型的解决的可获得性的需求。

在ToC产品上，渠道覆盖和品牌广告都变得非常重要，不管是品牌广告还是渠道覆盖，很多时候解决的都是可获得性的需求。

在ToB产品上，可获得性也非常重要。比如，宁德时代要求供应商提供一种粘胶剂，这种粘胶剂要求非常先进，既要解决防火性，也要解决导热性，还要解决连接性。

某材料供应商在过去的五年到十年内，聘请了大量博士在这个领域做了研究，所以最终进入宁德时代的潜在供应商名单。而另外一个供应商没有做过这项研究，就没有入选。在研发类业务中，提前投入就是为了进入供应商名录，如果没有提前投入，客户直接就把你踢出供应商名录了。

3）需求三：包装（Package）既包含产的外表包装，也包含软件的可视化的美观感。

4）需求四：功能性（performance and function）比如，餐饮的口感、味道，食材的健康程度，包括上菜的速度和服务的温暖性等。

5）需求五：易用性（easy to use）

比如，化妆品要导入到皮肤层中去，需要一个导热的设备来帮助，一套简易的美容设备就可以让化妆品的易用性提高得更多。在ToB业务中也一样。SaaS软件系统易用性非常重要。易用性不仅有外部的易用性，还有内部的易用性。比如，内部的生产制造、仓储物流、安装测试等易用性需求。

6）需求六：保证（assurance）

保证有前保证和后保证。前保证（insurance）是过去已经保证了安全。比如餐饮，过去没出现过食品安全的事故等。后保证是一旦出现了问题，给予的赔偿。比如，一套网络系统，出现了崩塌，损失将以数以亿计，同时赔偿也会数以亿计。

7）需求七：生命周期成本（life cycle cost）一个产品的生命周期越长，成本就越低。当然，生命周期成本不仅包括可以使用的时间成本，也还包括使用的能源消耗和维护成本。

8）需求八：社会接受程度（Social acceptance）

什么“形象”可以促进客户购买我们的产品？客户如何获得这些信息？包括品牌、口碑、法律关系、社会责任、环保安全等等。

基于这个工具，我们可以对产品以及市场上的竞品进行评估，分析优势和劣势（根据权重所占比例的优先顺序发现差距和优劣势），确定策略，最终完成满足客户需求的交付，甚至超出客户的预期。

5 客户需求与产品需求的转化

举一个例子。一家包装供应商的客户是跨境电商，供应的产品是大型家具的包装。这是非常典型的To B业务。

客户有很多核心岗位，有美国终端开发采购经理；客户包装设计团队；代工厂采购经理；代工厂生产经理；客户包装项目经理；客户品质经理；客户工厂经理等。

这些角色都会基于自己的岗位提出各种需求，有的是requirement需求，有的则是want需求。这时需要一一对应将客户的want需求翻译成requirement需求。

比如，在保证需求上，客户品质经理要求产险退次小于800DPPM，产品良率大于99%，这是典型的requirement需求。他真正的want需求是产品品质保障和准时交付的保障。

比如，在可获得性需求上，客户包装设计团队要求碳排放要符合美国的法规标准（LCA），这是客户提的requirement需求。满足美国碳排放的法律法规要求是一个很高级的需求，所以在方案设计中，去塑化变成了一个核心的需求。

但是，它背后的want需求是在满足美国法律法规的情况下，还要满足时效性。

为什么这么说呢，因为在大型家具业务中，时效性很重要。新家具要快速推向市场，尽快交付给客户，一旦错过时间周期，产品将会很难销售。所以，一定要在更短的时间内提供一个去塑化的新型材料的解决方案。

无论客户告诉你的是requirement需求还是want需求，都要做一定的翻译，把requirement跟want一一对应，这样就能大幅提升需求的完整性和准确性。

完整性基于角色的完整，角色的完整带来需求的完整；如果把want与pain需求同requirement需求做一一对应，需求就会变得更准确。

当我们把需求梳理出来，要把requirement跟want进行一一对应，然后再进行分类。

怎么分类呢？

一个日本经济学家将需求分成了三类：基本需求（basic）；满意需求或期望需求（satisfied）；兴奋需求或特好需求（attractive）。

基本需求是必须满足的，否则客户就直接把我淘汰掉了，但不会带来太大的竞争力。

期望需求是满足客户需求程度越高，客户越开心；相反，满足程度越低，客户就越不开心。期望需求满足得越多，竞争力也就越强。

兴奋需求，如果没被满足，客户是可以接受的，如果你满足了，客户觉得非常开心，这也是典型的差异化需求。

最终，我们把它绘制成一个图标（如下），所有的分析就一目了然了。

很多时候，我们没有兴奋需求，怎么办？

这需要你把某些期望需求转换成兴奋需求。比如服务，服务的有效性、服务的温度只算是期望需求，但一定时期内，海底捞把服务做成了兴奋需求。再如价格，通常是期望需求，但小米最先把收集做到1000元以内，这就成了兴奋需求。

当然，对于很多做新业务的来说，你可能找出十几个兴奋需求，但是有可能大部分都很难解决。当然，你不用解决所有的问题，这个其实要看你的竞争环境。如果你能做到而别人做不到，就能构建你的核心竞争力，更早做到可能很重要。所以，华为会投大量的研发去解决客户的兴奋需求。

6. 需求评价标准, 在所有的需求做完之后，还要保证需求的完整性和需求的准确性，这需要有明确的需求质量评价标准。

1）体现产品包的定位

产品包的定位体现了产品或者解决方案的定位。

首先，匹配目标细分市场。市场通常是分散的，产品不可能满足所用用户的需要。所以先要匹配天使客户和战略客户的需求，如果是To B产品，则要满足典型企业客户中核心岗位角色的需求。

其次，要满足未来上市后的需求。比如，产品开发周期是六个月，产品必须满足六个月后的需求，如果仅满足当下，六个月后产品就没有竞争力了。

最后，体现差异化定位。最好有兴奋需求，如果没有兴奋需求，就要利用需求分析工具保证需求是高质量的。

2）需求来源全面

在确定了需求的目标客户以及需求产品的定位之后，要保证需求来源是全面的。

需求来源通常有四个：

第一，客户需求清单和隐性需求；

第二，通过对标竞争对手，保证需求完整性；

第三，内部的再可制造性，可生产性，可运输性，可测试性等需求；

第四，行业标准及规范。

3）内容的明确性

第一，详尽描述。微软、华为的标书中需求描述非常详尽，当然，不同的行业对有不同的要求程度，但都要保证需求是确定的。

第二，没有歧义。对需求描述准确，不会产生其他的理解。

第三，明确验收标准。

比如，小天才手表要求包装供应商提供一款升级包装，提出了三个wants需求：其一，看起来的品质高；其二，包装要有设计感；其三，包装要有中国元素。供应商为其设计了关于敦煌文创的高品质包装，设计过程很顺利，客户也确认了样品。

结果批量生产时，发现打开几次后，中间的缝隙达到了0.5毫米，看起来品质感不高。但如果做到0.2毫米，品质感就很高了。

按包装厂的能力，完全可以做到0.2毫米，只不过成本要高5元钱。但这5元钱相对于2500元的手表来说，客户并不会在意。这就是典型的没有明确验收标准。

实际上，0.2毫米就是典型的requirement需求，但供应商并没有同客户去确认这个需求，也就造成了巨大的损失。

经常有人抱怨为什么客户的需求变来变去，其实客户和供应商之间对于需求的理解必然存在差距，但是有了以上的方法论和工具，做出的需求就是比较高质量的了。■

二、需求管理-需求管理的7个关键点

需求管理对于项目经理来说也是一项非常重要的能力，管理需求几乎贯穿了整个项目管理的周期。它不仅能决定产品是否有意义，同时也能决定项目是否可以成功。可以说它在影响相关目成功的因素中占比能达到50%以上。

虽然在以往的项目管理实践中，需求管理似乎并没有收到很多PM太多的关注。但随着时代的迭代，项目需求变更的频率也在逐渐变高，它的重要性就慢慢凸显了出来。有系统学习过PMP的老友都知道，其实需求管理一直是项目管理的重点，PMP也提供了很多系统的思维方法来提供解决方案。

要做好需求管理，第一步就是整理需求并进行分类，其次对项目需求优先级进行分析。需求这事由人不由己，项目经理能做的有哪些呢？

01 合理的整体需求变更控制流程

1、提出与接受变更申请

项目干系人都可以提出变更，提出可以由不同的方式，口头、书面均可，但变更应及时以正式方式记录。

2、对变更的初审

这个环节主要是通过对变更申请文档的审核来实现。项目经理、项目关键相关方对变更施加影响，确认变更的必要性，确保变革是有价值的；针对变更记录的格式、完整性做校验，确保变更评估所需的信息是准备充分的；

与干系人一起，就供评估的变更信息达成共识。

02 完善需求管理的定义环节

通常只有一个初步的需求说明，没有定义详细的需求说明。

甚至有一些公司或项目团队不编写需求规格说明书——这不仅不利于需求的管理，更是企业组织资产流失的隐患。需求的定义是在收集了客户的需求后，对需求的进一步确认。因为客户往往是根据某一方面的需求提出意见的，至于整个软件系统，不存在与其他需求的关联、影响、冲突、限制，也没有明确的具体度量标准和验收标准等等。

这些需要结合需求完整性进一步定义。我的建议是，明确界定需求分析的输出标准，规范需求规范和需求规范模板，并根据需求来严格执行。

04 完善需求确认验证环节--完成定义

当“完成”需求收集时，很多人认为下一步就是立即进行需求分析、产品设计，而忽略了什么叫做“完成”。需求收集时，只能算作自认为的完成，而实际上，并没有得到客户的确认，因为通常情况下，需求的收集是来自多个客户和多个相关方的。

对于每个客户来说，他们不一定知道什么是“完整”的需求集合。

客户A收集到的需求是否与客户B的需求相冲突，是否认为有调整和补充的必要，都是悬而未决的问题。因此，要求客户代表一起进行需求评审，得到相关方对需求的一致理解，并获得利益相关人对要求的承诺，是非常重要的。

这一步是需求验证的关键，是减少后续需求变更的重要保障。

05 控制管理需求变更

关于需求变更的常见错误是，需求变更不大，直接做就可以了，而当一个小小的变更不断累积，导致最后无法按时、按计划实现，就已经来不及了。

关键的问题是：变化没有被记录下来，靠感觉管理。正式的变更记录是基础，然后是变更控制，没有一个变更控制标准。

需要提前达成共识，确定何时可以由项目经理直接决定，何时必须由变更控制委员会批准。这里需要注意的一点是，当变更提交到变更委员会审批时，其目的并不是盲目地拒绝变更、减少变更，而是更充分地评估变更所带来的影响，从而确保在合理的时间、资源、成本下，能够实现必要的变更。

06 需求范围的确定、核实与控制

在需求管理上要注意的是，整合时间、资源、成本等因素，进一步对范围进行确认、查核与管制。

需要注意的是，这项工作并不只是在需求完成后才进行，而是需要在整个项目过程中不断地关注。这一步往往没做好也是可能由于多方面因素造成的，但主要原因在于：

• 没有流程规范，工作环节遗漏，比如没有按照收集需求、范围定义、创建WBS、范围核实、范围控制的流程步骤开展工作

• 有流程规范，但往往造成不容易控制的关键在于前一步WBS工作不到位，导致评估出现偏差，不能够有效支撑范围的核实与确认8做好需求与进度的管理。

7做好需求与进度的管理

当需求范围变更时，没有充分评估对进度等其他方面的影响，导致进度延误。尤其是当需求和进度被分配给项目组中分别负责项目的两个人，不能有效协调时，更容易被忽视。

三、用好WBS,「目标感+分解能力」

“会工作的人，就是在他的脑子里，能画出那个终极的图。” 这个终极的图，就是WBS，以终为始，往下细化成可执行的具体步骤。从这句话里面，有两个关键词：“终极”+“画出”。一个是结果，一个是过程。总结来说就是你的「目标感+分解能力」。能从结果出发，一步一步拆解出具体的步骤并执行好它，达到预定的目标，这样的人，才算是一个“会工作“的人。

WBS就是一个可以帮你理清头绪，根据目标做好计划的工具。WBS最大的用处就是帮你拆解任务，使其变得可实操。

完成一个大目标，就如同吃掉一头大象，需要一层一层、一级一级的逐步分解细化为一个个小的任务单元，从而把每一个小的任务单元完美的完成，大目标，自然也就完美地完成了。

怎么搞定一个拿得出手的WBS, 第一步就是了解规则，在规则清楚的前提下，如果你能“玩“好规则，加上技术辅助等等，你一定是个高手。

01 “守规矩”——WBS的分解原则

WBS看起来只是一张图，但也有它的「游戏规则」：

1、100%原则

拆分的任务要100%包含所有交付物，每一层分解的子任务也要100%覆盖它的父级任务范畴。

2、要有合理的工作包大小.80小时原则

工作包不是越细越好，而是可交付、可分配、责任到人。分解的最小工作包要保证一个人能在80小时内完成的范围，如果大于和这个范围，就需要继续分解，因为大的工作包会有暗藏风险。

3、元素互斥，互斥就是相互独立且完全穷尽。

「相互独立」就是不重复造轮子；「完全穷尽」才能做到无遗漏不误事。

比如你把采购水果和采购栗子并存，就是不合理的拆分。

4、围绕产出/面向交付成果，以终为始，盯着目标做事-----------------不要按过程分解

在列举WBS工作包时，要按照期望的产出物计划，而不能只是规划行动事件。说人话就是盯着目标做事。作为项目负责人，要避免这样的情况发生，必须从你要的产出结果出发去做计划，而不是仅仅规划了行动事件。

02 “上辅助”，要无重复，相互独立，不相互包含，完全穷尽，无遗漏；滚动式规划，渐进明细；

1-MECE原则 相互独立 完全穷尽

听上去很复杂的样子，其实很简单，MECE法则就像是拼图游戏，把所有的拼图碎片拼出一个完整的图片，如果拼的正确，最后一定是一块不多，一块不少，刚刚好构成完整的图片。

MECE用在项目WBS分解中，就是要做到不重叠，不遗漏——重叠了成本增加，遗漏了，风险巨大。

2-滚动式规划原则 颗粒度近细远粗

项目初期，很多信息都是需要随着时间的推移进行逐步确认，如果有些信息不明确的情况下，做出详细的分解就会造成管理时间的无效浪费，毫无意义。

03 WBS的分解方式

WBS常见的分解方式总共有7种：

① 按产品的物理结构分解

② 按产品或项目的功能分解

③ 按实施过程分解

④ 按项目的地域分布分解

⑤ 按项目的各个目标分解

⑥ 按部门分解

⑦ 按职能分解

04 WBS的编制步骤

05 WBS的检验标准

一个人的核心竞争力取决于他的底层框架和可迁移能力。

学会一个工具或者方法，接触的多了，你会发现我们其实掌握的是底层逻辑，从一个点可以链接更多的领域和行业。熟悉我的朋友应该知道，我经常强调一句话「万物皆可项目」，项目化思维可以用来解决任何事情。