要重点掌握单代号图、七格图、时标

六、制定进度计划 ※※※

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。制定具体的“进度计划安排”，是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。
重点：关键路径法及计算

工具与技术 ※※※（三“进”、两“关”、资、建、提）

1）进度网络分析

进度网络分析采用一种或多种进度分析技术，包括：关键路径法，关键链法，资源优化技术等。
资源平衡：某时段需求超过可用资源，或资源水平发生变化。如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，即需要资源平衡。经过资源平衡后，可以提高资源使用率，但可能导致关键路径延长
资源平滑：利用活动的浮动时间，对活动进行调整，以便资源不超出限制或缓解资源冲突。资源平滑不会改变项目关键路径。

2）关键路径法 ☆☆☆

关键路径：网络图中时间最长的路径，决定项目工期

关键路径上的活动并非是“最关键”的

“七格”图画法

相关公式（ES从第0天开始）：
1、最早开始及最早完成（顺推）
最早开始ES = 取最大值（前置活动的最早完成EF）；
最早完成EF = 最早开始ES + 持续时间DU

顺推指的是从开始到结束的方向，※※※顺推选最大（要等到前面的活动全部完成）

2、最晚开始及最晚完成（逆推）
最晚完成LF = 取最小值（后续活动的LS）
最晚开始LS = 最晚完成LF - 持续时间DU

最后一个活动的LF = EF = 工期，※※※逆推选最小（不能影响后续活动的开始）

3、总浮动时间（总时差TF）
最晚完成LF - 最早完成EF
或者
最晚开始LS - 最早开始ES
或者
关键路径时长-非关键路径时长

4、自由浮动时间（自由时差FF)
【非关键路径上不影响任何紧后活动最早开始日期下，本活动可推迟的时间】——要牢牢记住这句话
取最小值（后续活动最早开始时间ES）- 本活动最早完成时间EF

总时差与自由时差的比较

项目	总浮动时间（总时差）	自由浮动时间（自由时差）
概念	不延误项目完工日期，路径上活动可推迟的时间	不影响任何紧后活动最早开始日期下，某活动可推迟的时间
公式	LS-ES=LF-EF（或关键路径时长-本路径时长）	取最小值（后续活动最早开始时间ES）- 本活动最早完成时间EF
使用范围	针对路径（只要有一个活动用完总时差，同一路径上的其他活动就不再有）	针对活动
备注	网络路径有分支时，部分非关键路径上可能有总时差	网络路径有汇聚时，汇聚活动的部分前续活动可能有自由时差。 1. 关键路径上的活动没有自由时差 2.活动为唯一紧前活动的没有自由时差

某个活动在关键路径上，一般没有总时差

七格图第一天开始（默认是第0天开始）

图中红圈位置的计算：
1 --> LF = 取最小值（后续活动的LS：6、11、10）- 1 = 6 - 1 = 5
2 --> ES = 取最大值（前置活动的EF）+ 1
3 --> EF = ES + DU $-1$ = 6 + 11 -1 = 16
4 --> LS = LF - DU $+1$= 16 - 3 + 1 = 14

例子：A-B-E的总浮动时间=LS-ES=6-6=0（关键路径）
例：C活动的自由浮动时间=E:ES-C:EF-1=17-11-1=5

总时差不需要加1减1

关键路径法的其它说明
关键路径上的总浮动时间正常情况下为零，但也可能为正值或负值：

正值：如项目逆推时使用的规定最晚完成时间(项目制约)晚于顺推计算出的最早完成时间。出现正值可不用调整。
【如客户规定20日前要完成，但项目组顺推出的项目计划完成时间是15号，按计划将提前，所以可不调整】

负值：如项目估算的最早完成时间超过了规定的最晚完成时间(项目制约)。
出现负值时，一般应调整到0或正值。
【如客户规定20日前要完成，项目组顺推出的项目计划完成时间是25号，若按计划将延期，一般需调整】

为了使网络路径的总浮动时间为零或正值，可能需要调整活动持续时间(通过增加资源或缩减范围)、逻辑关系(针对选择性依赖关系)、提前量和滞后量，或其他进度制约因素。如找领导谈去，增加项目工期，等等

3）关键链法

关键链法 = 关键路径法+TOC约束理论
产生背景：
帕金森定律：工作会自动占满一个人所有可用的时间
学生综合征：总是要等到临近考试前才开始复习

路径汇聚风险：前置活动越多，活动按时开始的风险越大

接驳缓冲：放置在关键路径与非关键路径的接合点
项目缓冲：放置在关键链末端的缓冲成为项目缓冲

活动不再包含安全冗余（浮动时间）；增加“非工作活动”的集中存放时间缓冲；以应对资源限制和项目不确定性，资源约束型关键路径就是关键链

4）资源优化技术

• 资源平衡： 某时段需求超过可用资源；或资源水平发生变化。如一个资源在同一时段被分配至多个活动，即需要资源平衡。
  经过资源平衡后，可以提高资源使用率，但可能导致关键路径延长。
• 资源平滑：利用活动的浮动时间，对活动进行调整，以使资源不超出限制或缓解资源冲突。
  资源平滑不会改变项目关键路径

5）建模技术

• 假设情景分析：如果情景X出现，会怎么样？假设连续恶劣天气，工期将会延期……
• 模拟：最常用的蒙特卡洛分析 --> 通过数学模型，计算每个活动的实际概率，再计算整个项目进度实现的概率。

6）提前量和滞后量

见6.1

7）进度压缩

• 赶工：加班、增加人手、多付加急费用、增加设备
• 快读跟进：软依赖活动调整为并行。问题：可能导致返工

8）进度计划编制工具

输出

进度基准

进度计划

1. 横道图、甘特图：概括性进度计划
   最常用的展示进度信息的一种图标方式。在横道图中，进度活动列与
2. 里程碑进度计划（里程碑图）
3. 项目进度网络图：没有时间刻度是纯逻辑图。若加上活动日期，既表示项目网络逻辑，又表示关键路径上的活动。也叫逻辑横道图。还有跟踪横道图（同时列出计划和实际情况）和时标网络图。

要掌握如何画时标网络图

进度数据

项目进度计划的辅助数据

项目日历

确定项目工作日或工作班次，也确定项目非工作日（可能有多个）

七、控制进度

在项目的进行中，要对项目的进度进行监控，看有没有偏差，有偏差要进行纠偏

工具与技术 ※※※（绩、项+两“进”、资、建、提）

1）绩效审查

2）项目管理软件

3）资源优化技术

4）建模技术

5）提前量与滞后量

6）进度压缩

7）进度计划编制工具

同【制定进度计划】的工具与技术很多都是一样的，多了绩、项

缩短活动的工期的方法 ☆☆☆（案例题常考）

(1)赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；

(2)快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；

(3)使用高素质的资源或经验更丰富的人员；

(4)减小活动范围或降低活动要求；

(5)改进方法或技术，以提高生产效率；

(6)加强质量管理，及时发现问题：减少返工，从而缩短工期。

助记： “赶快使减改为加”

进度常见问题及应对

进度管理中可能出现的问题

·团队成员没有及早参与，需求分析耗时长；

·经验不足，进度计划制定不准，没有采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划；

·考虑项目期间特定时期会对进度产生影响；

·项目经理经验不足，进度估算不准确；资源与配置不足；

·没有充分利用分配项目资源；

·在安排进度时未考虑法定节假日的因素；

·仅仅依靠某项目来估算项目的历时根据不充分；

·没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认；

·增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使得人员的工作效率降低。

·进度控制存在问题，没有在项目过程中进行及时跟踪和监控，到进度延迟了才发现问题

项目进度出现问题的综合解决方案

1.向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工；

.2.优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度；

3.临时加班(赶工)，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率；

4.将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化；

5.变更原来的进度计划，根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人的同意；

6.加强同项目干系人的沟通；

7.加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工；

8.尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务；

9.优化外包、采购等环节并全程监控。