单选题 （每题1分，共172道题）

4.整合管理–1.制定项目管理计划–解题原则：“就题论题，不发散，不臆断”

1、 [单选] 在某项目中，技术工程师做了一个方案，项目背景阐述清晰，成本效益清晰，但是委员会却选择了另一个方案，项目经理了解情况后接受了这一结果。为什么技术工程师的方案没被选择？

In a certain project, a technical engineer proposed a plan with a clear elaboration of the project background and cost-benefit analysis. However, the committee chose another plan instead. After being informed of the situation, the project manager accepted the result. Why was the technical engineer’s plan not chosen?

A：决策环境复杂
The decision-making environment is complex.

B：评估后内部技术方案有问题
There were issues with the internal technical plan after evaluation.

C：两个方案的人员层级不同
The personnel levels of the two plans are different.

D：为了防止产生其他冲突
To prevent other conflicts from arising.

C B

1.可以直接用排除法，根据题干描述，既没有提到决策过程存在问题（A），也没有提到另一个方案的提出人级别更高（B），也没有提到技术工程师和委员会产生了冲突（C），因此就是由于技术工程师提出的方案可能存在其他问题导致没有被选择。
2.解题原则：“就题论题，不发散，不臆断”。
A、C、D：题干描述中都没有相关的描述来印证，不能直接主观臆断是这些原因导致的。

解析：复杂场景题－知识考察灵活。项目决策需要考虑：商业需求、成本效益分析，技术可行性分析，根据题干，前两者比较清晰，因此是技术可行性分析出了问题。

14.敏捷–PMO负责为敏捷团队提供各种支持和帮助，但是不能直接决定团队的工作方法。

2、 [单选] 在一次冲刺回顾中，一位团队成员发现质量流程不是最新的。这时应该找谁来更新质量流程？

During a sprint retrospective, a team member found that the quality process is not up to date. Who should be responsible for updating the quality process?

A：产品负责人
Product Owner

B：项目团队
Project Team

C：质量负责人
Quality Manager

D：项目管理办公室（PMO）
Project Management Office

C B

敏捷鼓励自我管理团队，由团队成员决定谁执行下一阶段定义的范围内的工作。敏捷团队与仆人式领导一起茁壮成长。领导支持团队的工作方法–敏捷实践指南，P39，4.3.1
A：产品负责人关注产品、业务、价值。
C：敏捷团队中没有单独设立“质量负责人”角色。
B：PMO负责为敏捷团队提供各种支持和帮助，但是不能直接决定团队的工作方法。

解析：复杂概念题，需注意避免陷阱，考察敏捷团队职责。敏捷实践指南，4.3.1 敏捷团队，P39。敏捷团队集体对工作负责，质量属于工作的一部分，选B。产品负责人负责指导产品的开发方向，对待办产品事项列表负责，A排除；
在敏捷开发中，并没有一个明确命名为“质量负责人”的传统角色，C排除；
PMO主要负责为项目提供支持，引导组织实现商业价值，D排除。

3、 [单选] 一个需要五次迭代的敏捷项目，在第三次冲刺阶段，资源经理突然打来电话说一位开发人员要休假四周，没有可替代资源。项目经理应该怎么做？

For an agile project requiring five iterations, during the third sprint, the resource manager suddenly calls to say that one developer needs to take a four-week vacation and there are no alternative resources available. What should the project manager do?

A：通知客户进度会延期
Inform the client that the schedule will be delayed

B：请求项目发起人增加资源
Request the project sponsor to add resources

C：分析影响，并评估进度，告知客户可能带来的影响
Analyze the impact, assess the schedule, and inform the client of the possible effects

D：让资源经理要求开发人员尽全力完成
Ask the resource manager to make the developer work as hard as possible to complete

C
解析：遇到问题先分析，明确解决方案，再采取具体行动，选C。

14.敏捷–特点–灵活性–详细的工作说明不仅可能会限制敏捷的灵活性

4、 [单选] 一个项目经理在一个打算开始使用敏捷交付的组织工作，但一些业务部门缺乏支持。项目经理需要解决对敏捷方法缺乏信任的问题。项目经理应该推荐什么？

A project manager is working in an organization that plans to start using agile delivery, but some business departments lack support. The project manager needs to address the lack of trust in agile methods. What should the project manager recommend?

A：为敏捷试点项目协商特殊安排。
Negotiate special arrangements for an agile pilot project.

B：为敏捷项目交付定义详细的工作说明。
Define detailed work instructions for agile project delivery.

C：实施并建立项目的敏捷框架。
Implement and establish an agile framework for the project.

D：为敏捷项目交付聘请一支承包商团队。
Hire a contractor team for agile project delivery.

B A

为了解决这些敏捷组织障碍，项目领导可以尝试多种方法来加速文化兼容性：
● 积极明确的管理层支持。
● 变革管理实践，包括沟通和引导。
● 逐个项目应用敏捷实践(增量上项目)。
● 向团队增量地引入敏捷实践(增量用实践)通过采取适用的敏捷技术和实践示范引导。–敏捷实践指南，P74，6.1.2
B、C：变革的步伐迈得过大，应渐进和增量式地推进变革。
D：聘请外部承包商团队，无法解决组织内部向敏捷交付变革面临的问题，组织自身还是不会敏捷交付。

解析：考点－敏捷转型，解决思维问题，A选项最佳，试点项目可以提供一个低风险的环境来展示敏捷方法的价值，并且成功的试点项目可以增强对敏捷方法的信任。
选项B，详细的工作说明不仅可能会限制敏捷的灵活性，并且定义工作说明并不足以解决业务部门对敏捷方法的信任问题。
选项C，在没有建立信任的情况下，强行引入框架可能会遇到更多的阻力。
选项D，同样不能直接解决团队对敏捷的信任问题。

5.范围管理–项目在完成后的六个月发现村民无法取水，说明没有提前考虑到项目的可交付成果需要确保长期可靠地使用。

5、 [单选] 一个高科技的钻孔保护项目启动了，目的是为一个干旱地区1500名村民的农村社区提供水。项目以1.09的成本绩效指数（CPI）和0.93的进度绩效指数（SPI）完成。在完成后的六个月，发现村民无法取水。是什么导致了这种情况的发生？

A high-tech borehole protection project was launched with the aim of providing water to a rural community of 1,500 villagers in an arid area. The project was completed with a Cost Performance Index (CPI) of 1.09 and a Schedule Performance Index (SPI) of 0.93. However, six months after completion, it was discovered that the villagers were unable to access the water. What led to this situation?

A：风险分析不足
Insufficient risk analysis

B：项目延期完成
Project completion with delay

C：需求收集不足
Inadequate demand collection

D：项目超出预算完成
Project completion exceeding the budget

B C

1.商业为项目提供理由，并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求。–PMBOK7th，P35，3.4
2.需求文件列明了项目需求，使团队能够确定哪些需求存在风险。–PMBOK 6th, P412,11.2.1.2
3.项目需求中应包括功能需求、技术需求、性能需求、安全性需求、可靠性需求等等。项目在完成后的六个月发现村民无法取水，说明没有提前考虑到项目的可交付成果需要确保长期可靠地使用。
(例：《住宅建筑规范》(GB50368-2005)中规定，住宅结构的设计使用年限不应少于50年)
A：需要基于项目具体需求，去考虑哪些需求的实现存在风险。
B、D：只和项目绩效有关。

解析：复杂场景题－问题比较绕，可使用排除法。题干可知，成本在预算内，进度延期，问是什么导致了村民无法取水的发生，B和D不相干，可排除。项目交付物最终没有符合用户需求，村民无法取水，说明在规划阶段没有明确用户需求，C选项更佳。

1.引论–项目启动背景–项目背景，大致分为四类：

●符合法规、法律或社会要求；
●满足相关方的要求或需求；
●执行、变更业务或技术战略；
●创造、改进或修复产品、过程或服务。

6、 [单选] 一个项目发起人正在推广一项尚未获批准的新技术。这项技术保证节省成本并提前交付。然而，在项目完成时的运营支持尚不确定，因为服务组织表示在新技术未获批准的情况下无法提供支持。项目经理应该怎么做来解决这一冲突？

A project sponsor is promoting the use of a new technology that has not yet been approved. The technology guarantees cost savings and a delivery ahead of schedule. However, the operational support at project completion is uncertain as the service organization expressed an inability to provide support without approval of the new technology. What should the project manager do to resolve the conflict?

A：承认缺乏批准，并专注于寻找对客户有利的解决方案。
Acknowledge the lack of approval and focus on a resolution that will benefit the customer.

B：坚持并遵守项目计划，以确保项目取得成功的成果。
Maintain and adhere to project plans to ensure the project delivers successful outcomes.

C：寻求理解项目干系人的需求，以努力支持新技术。
Seek to understand the project stakeholders’ needs in an effort to support the new technology.

D：向干系人沟通项目的进展，并推广新技术。
Communicate the project’s progress to the stakeholders and promote the new technology.

C A

项目背景，大致分为四类：
●符合法规、法律或社会要求；
●满足相关方的要求或需求；
●执行、变更业务或技术战略；
●创造、改进或修复产品、过程或服务。
–PMBOK 6th，P7，1.2.1
B、C、D：都属于在没有获得技术批准的情况下执行项目具体任务。

解析：选A，项目经理应该在合规的前提下寻找满足客户需求的解决方案，项目经理需要平衡创新和风险，确保项目在可控的范围内前进，并且符合组织的策略和政策。

7、 [单选] 项目经理正在管理一个处于执行阶段的项目，交付成果的质量标准被正式接受。然而，一个政府机构最近引入了新标准，可能对该项目产生重大影响。必须更改以符合新的质量标准。项目经理应该怎么做？

A project manager is managing a project that is halfway through its execution phase, and the quality standards of the deliverables were formally accepted. However, a government agency has recently introduced new standards that may significantly impact the project. The deliverables must be changed to align with the new quality standards. What should the project manager do?

A：安排项目团队对政府机构引入的新规定进行培训
Schedule training for the project team on the new regulations introduced by the government agency

B：建立一个结构化的、独立的流程，以确定项目活动是否遵循了这些标准
Set up a structured, independent processes to determine if project activities followed the standards

C：更新经验教训，并通知高级管理人员新标准
Update the lessons learned register and inform senior management of the new standards

D：评估新法规对项目的影响，并提交变更请求
Evaluate the impact the new regulations will have on the project and submit a change request

D
解析：“必须更改以符合新的质量标准”，明确说了政府新标准导致质量标准发生了变化，合规大于天，先评估影响再执行，D比B更全面。

3.项目经理的角色–聚集价值–

8、 [单选] 一位项目经理在一家以交付环保项目而闻名的公司工作。在项目半年审查期间，项目经理向项目发起人提出了关于项目可行性和成功的严重担忧。有些干系人因为项目可能导致土地侵蚀而反对该项目。项目经理应该做什么？

A project manager works for a company that has a reputation of delivering environmentally sustainable projects. During the half- yearly review of the project, the project manager raises serious concerns with the project sponsor regarding the project’s viability and success. There are some stakeholders who oppose this project on the grounds of compromising land erosion.What should the project manager do?

A：由于项目复杂性，向事业部经理请求额外资源。
Request additional resources from the business unit manager due to the project’s complexity.

B：计算项目的浮动时间，因为它严重影响了项目的关键路径。
Calculate float on the project because it has severely affected the project’s major critical path.

C：提议关闭项目，因为它不再符合组织的商业价值。
Propose to close the project because it no Ionger fits the business values of the organization.

D：计算挣值(EV)，因为项目经理在年度审查中预测这个项目会亏损。
Calculate earned value (EV) because the project manager is forecasting a loss for this project in the yearly review.

C
解析：复杂场景题-注意解题思路。C选项最佳，公司以交付环保项目而闻名，现在项目遭遇到的反对主要是基于环境保护的考虑（土地侵蚀），其违反了公司的核心商业价值和使命，继续实施可能损害公司的声誉和商业目标，最合适的做法是向高层提出关闭项目的建议。

1.如果项目或其干系人不再与商业需要保持一致，或者如果项目似乎不可能提供预期价值，则组织可以选择终止此项投入。
----PMBOK 7th，P35，3.4
2.作为一家交付环保型项目的公司,目前项目经理对项目的可行性和成功存在严重的担忧，同时项目可能会导致土地侵蚀，这既不符合公司的自身定位，又可能会破坏自然环境，项目很可能无法给组织带来价值，因此相对最好的做法是建议提前关闭项目。
A：不是缺少资源的问题。
B：不是进度延误的问题。
D：不是绩效衡量的问题。

3.项目经理的角色–领导力风格–

9、 [单选] 当项目经理试图确定在项目上应使用的领导风格时，他们应考虑什么？

When a project manager is trying to determine a leadership style to use on a project, what should they consider?

A：项目上的任务数量。
Number of tasks on the protect.

B：组织的文化。
Culture of the organization.

C：项目时间表。
Project timeline.

D：项目经理的经验。
Experience of the project manager.

B
解析：PMBOK 6th，3.4.5.1 领导力风格，P65。选B，组织文化包括组织的价值观、信仰、规则、习惯等，这些都可能影响到团队成员对于领导风格的接受程度。一个和组织文化相符合的领导风格，会更容易得到团队的接受和支持。选项D，项目经理的经验当然是非常重要的，但是他们选择的领导风格应该是基于团队和项目的需要，而不仅仅是基于他们自身的经验和偏好。选项A和C与领导风格无关。

5.范围管理–2.收集需求–工具与技术–人际关系与团队技能–会议–有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见。

谋定而后动

10、 [单选] 在新设计发布的最后阶段，团队成员对设计的一些功能产生了分歧。项目经理应该怎么做？

During the final stage of the launch for a new design, team members are having a conflict about some features of the design. What should the project manager do?

A：与团队成员一起召集干系人会议，并寻求共识。
Call a stakeholder meeting along with team members and seek consensus.

B：要求干系人减少项目的范围，以满足项目的最后期限。
Ask stakeholders to reduce the scope in order to meet project deadlines.

C：要求项目发起人对设计特性进行决定。
Ask the project sponsor to make the decision about the design features.

D：与团队成员一起评审设计，并提出新的发布日期。
Review the design with the team members and propose a new launch date.

D A

解析：PMBOK 6th，5.2.2.6-人际关系与团队技能-引导，P145。有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见。团队成员需要讨论新设计，因此项目经理经理应该召集干系人和团队成员共同讨论，并且引导达成一致意见，防止新的设计不符合干系人的期望和要求。选项A是正确的。其他选项：选项B：团队是为了讨论特性的新设计，而不是评估特性做不了，同时题干场景中没有提到项目的截止期限存在紧张的情况，因此当前没有必要要求减少项目范围。选项C：项目执行层面的具体事务，没有必要去要求发起人做出决定。选项D：既然是新设计，那么就需要和干系人共同评审，与干系人协作，防止干系人的需要、期望没有被满足，不能只和团队成员自己做评审。

5.范围管理–2.收集需求–收集需求是为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。收集需求一定要让干系人积极参与需求探索和需求分解工作，仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。题干问项目经理本应该做什么，那就是要在出现问题之前明确客户的真实需求。

反例不选“回顾会”

11、 [单选] 一个项目团队在项目生命周期结束时交付了最新版的产品。然而，客户却声称该产品不是按照产品规范设计的。项目经理应该做些什么来避免这个问题？

A state-of-the-art product was delivered at the end of a project life cycle. However, the customer claims the product was not designed to specifications. What should the project manager have done to avoid this issue?

A：客户的要求应该被采纳和修改，以满足发起人的标准。
The customer’s requirements should have been captured and modified to meet the supplier’s standards.

B：应该相应地计划迭代评审计划会议。
The iteration review planning meeting should have been planned accordingly.

C：应该收集客户的需求，以满足客户的标准。
The customer’s requirements should have been captured in order to meet the customer’s standards.

D：冲刺回顾会议应该包括必要的干系人。
The sprint retrospective meeting should have included necessary stakeholders.

B C

1.需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
–PMBOK 6th，P140，5.2
（例：《办公建筑设计标准》(JGJ/T67-2019)中规定，普通办公室每人使用面积不应小于6m2单间办公室使用面积不宜小于10m2）
2.收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
–PMBOK 6th，P138，5.2
A.题干强调了该产品不是按照产品规范设计的，所以不是为了满足发起人的标准。
B：没有“迭代评审计划会议(iteration review planningmeeting)”这个仪式。
D：冲刺回顾会是交付本次冲刺增量之后要召开的，但问题是要“如何避免这个问题”。

解析：PMBOK 6th，5.2-收集需求，P138。收集需求是为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。收集需求一定要让干系人积极参与需求探索和需求分解工作，仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。题干问项目经理本应该做什么，那就是要在出现问题之前明确客户的真实需求。

12.采购管理–2.实施采购–人际关系与团队技能–采购谈判–采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。

关键词“如何授权当地公司”项目经理需要将对范围的需求及交付要求与承包商沟通且达成一致。因此A是正确的。

12、 [单选] 一个由四名团队成员组成的项目团队将向一个国家的员工和承包商推出全公司范围的申请。为了在严格时间范围内交付，需要签约一家精通应用程序部署和变更管理的本地公司。项目经理应该如何授权当地公司？

A project team consisting of four team members will be rolling out a company-wide application to both staff and contractors in a country. To deliver within strict the time lines, a local company skilled in application deployment and change management will need to be contracted. What should the project manager do to empower the local company?

A：管理期望，并就承包商在项目经理监督下交付的需求达成一致。
Manage expectations and agree on the requirements that the contractor will deliver under the supervision of the project manager.

B：通过对承包商进行微观管理，开始推出应用程序。
Begin to roll out the application by micromanaging the contractor.

C：设定期望，并同意承包商定期提交进度报告的要求。
Set expectations and agree on the requirements that the contractor will deliver with periodic progress reports.

D：在项目经理的监督下部署承包商人员。
Deploy the contractor’s staff under the supervision of the project manager.

C A

解析：PMBOK 6th，12.2.2.5-人际关系与团队技能—采购谈判，P488。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。关键词“如何授权当地公司”项目经理需要将对范围的需求及交付要求与承包商沟通且达成一致。因此A是正确的。

14.敏捷–流程：（4）迭代回顾会（总结、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项。

【参与：团队成员】
【含义：冲刺回顾会议是用来回顾团队的工作流程、沟通和协作方式的场合，项目负责人可以通过迭代回顾会议，与全部团队成员一起讨论任务指派问题。】
【作用：回顾是最重要的一个实践，原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。回顾会三件事：总结经验，过程改进，提出计划。】

14.敏捷–敏捷实践回顾–回顾是最重要的一个实践，原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。回顾可以帮助团队从之前的产品开发工作及其过程中学习。《敏捷宣言》背后的原则之一是：“团队要定期反省如何能够做到更加有效，并相应地调整团队的行为。

13、 [单选] 刚刚部署了一个混合项目，项目经理正在计划通过经验教训研讨会结束项目。关键干系人告知项目经理，让Scrum团队参加研讨会是浪费时间，因为项目已经成功交付。项目经理应该怎么做？

A hybrid project has just deployed, and the project manager is planning project closure with lessons learned workshops. A key stakeholder informs the project manager that having the Scrum team in the workshops is a waste of time because the project was delivered successfully. What should the project manager do?

A：邀请Scrum团队成员作为可选参与者。
Invite the Scrum team members as optional participants.

B：请Scrum团队成员分享回顾。
Ask the Scrum team members to share retrospectives.

C：邀请Scrum团队成员作为强制性参与者。
Invite the Scrum team members as mandatory participants.

D：请Scrum主管参加研讨会。
Ask the scrum master to attend the workshops.

D B

解析：敏捷实践指南，5.2.1-敏捷实践回顾，P50。回顾是最重要的一个实践，原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。回顾可以帮助团队从之前的产品开发工作及其过程中学习。《敏捷宣言》背后的原则之一是：“团队要定期反省如何能够做到更加有效，并相应地调整团队的行为。”题干中提到“混合项目”“Scrum团队”，则该项目有敏捷实践。该对应的人提到项目结束的研讨会浪费时间，但敏捷项目结束后需要进行迭代回顾会，对上一个迭代进行总结取长补短。故选B。

14.敏捷–迭代型生命周期–特征–变更

14、 [单选] 一个项目经理正在管理一些具有高度不确定性的创新项目。由于项目的性质，项目经理面临着应对大量的变更请求的挑战。项目经理应该怎么做？

A project manager is managing a few innovation projects with a high level of uncertainty. The project manager is experiencing challenges with the large number of change requests issued due to the nature of the project. What should the project manager do?

A：减少实施变更请求所需的审批者的数量。
Reduce the number of approvers required to implement a change request.

B：请求发起人批准所有的变更请求，以减少变更的数量。
Request sponsor approval for all change requests to reduce the number of changes.

C：重置迭代次数以降低更改请求的频率。
Initiate the number of iterations to reduce the number of change requests.

D：在项目基线上添加客户端允许的固定数量的变更请求。
Add a fixed number of change requests allowed by the client on the project baseline.

C
解析：敏捷实践指南，3.1.2-迭代型生命周期的特征-变更，P7。高度不确定性项目的变更十分频繁，团队可以利用较少的工作增量验证自身的工作，并且可以对接下来的工作做出相应变更。关键词：高度不确定项目的变更，采用迭代型生命周期会有优势。

当项目复杂性高、变更频繁或当项目范围受到相关方对所需最终品的不同观点的支配时，采用迭代型生命周期会有优势。–敏捷实践指南，P21，3.1.2
A、B：只是尝试简化变更控制流程，但是本质上偏向预测型生命周期的做法。
B：两个角度：
●高度不确定性的项目很难定义项目基线；
●允许固定数量的变更不现实。

14.敏捷–回顾

15、 [单选] 一个敏捷的团队正在开发一个新的内容管理系统。一些团队成员正在努力交付某些特性，因为他们从未使用过这类解决方案。项目经理应该怎么做？

An agile team is developing a new content management system. Some of the team members are struggling to deliver certain features since they have never worked on this type of solution. What should the project manager do?

A：要求团队通读所有可用的系统文档。
Ask the team to read through all of the available system documents.

B：鼓励团队在每次迭代中举行知识分享会议。
Encourage the team to hold a knowledge-sharing session in each iteration.

C：鼓励团队成员直接在系统中进行更改。
Encourage the team members to make changes directly in the system.

D：用了解该系统的新成员替换这些成员。
Replace the members with new members who understand the system.

B
解析：敏捷实践指南，5.2.1-回顾，P50。回顾能让团队学习、改进和调整其过程，通过分配足够的时间学习受益。关键词“一个敏捷的团队”，说明团队是使用敏捷型开发方法。题干强调了“团队从未使用过这类解决方案”，因此团队需要去“学习”，而敏捷型开发方法中，“迭代回顾会”可以让团队进行本次迭代的回顾和复盘，并且进行学习和知识分享，使团队能够通过学习持续提高。因此选项B的做法是正确的，项目经理要鼓励团队进行知识分享，去学习新的解决方案。其他选项：选项A：敏捷宣言强调了“个体和互动”高于“流程和文档”，因此不鼓励敏捷团队通过读文档的方式进行学习，而是更应该通过会议等形式，进行面对面式的学习。选项C：在没有理解新的解决方案的情况下，就直接在系统中使用，风险较大，不利于团队交付价值。选项D：敏捷原则强调“可持续开发”，因此应该保证团队成员的稳定性，而不是遇到问题就考虑换人。

11.风险管理–风险上报–

16、 [单选] 项目经理发现，由于两个开发人员之间持续的分歧，关键路径上的一个组件有延迟的危险。这种与个性相关的问题无法由团队解决。项目经理应该怎么做？

A project manager discovered that a component on the critical path is in danger of delay due to continuous disagreements between two developers. This personality-related issue can’t be resolved by the team. What should the project manager do?

A：在登记册中记录问题，并推迟组件的开发。
Log the issue in the register and delay the development of the component.

B：在登记册中记录问题，并要求团队通过投票做出决定。
Log the issue in the register and ask the team to make a decision by voting.

C：在登记册中记录问题，并上报给人力资源（HR）经理。
Log the issue in the register and escalate to the human resources (HR) manager.

D：在登记册中记录问题，并让开发人员解决冲突。
Log the issue in the register and let the developers resolve the conflict.

C
解析：选项C最佳，团队无法直接解决此类人际矛盾可以将其正式记录，并上报给专业的HR经理。HR经理可以采取恰当的措施来管理员工关系。选项A推迟项目错误。选项B无法消除人际矛盾，还很可能加剧分歧。选项D错误，题目已说明团队无法自行解决，这种方式无法奏效。

题干已经明确强调了目前的分歧属于个性问题，无法由团队解决，则项目经理上报就好(风险上报)
A：直接推迟开发不合理
B、B：题干已经明确强调了问题无法由团队解决

17、 [单选] 一家上市公司的项目中，CFO提出一项项目范围外的功能请求，要求项目经理为财务部系统进行升级。这会导致项目进度延长4个月，成本也会增加。项目经理还获知若不进行系统升级，项目将无法通过财务部CFO审批。项目经理应该怎么做？

In the project of a public company, the CFO made a functional request outside the scope of the project, asking the project manager to upgrade the financial department system. This would add up to four months to the project schedule and increase cost. The project manager was also informed that without a system upgrade, the project would not be approved by the Finance CFO. What should a project manager do?

A：上报发起人，说明变更的原因和对项目的影响。
Report to the sponsor, explaining the reason for the change and the impact on the project.

B：同意该变更请求，以获得CFO支持。
Agree to the change request for CFO support.

C：拒绝该变更请求，这会增加项目成本和造成延期。
Reject the change request, which will increase project costs and cause delays.

D：与CFO开会，拒绝变更并说明这对项目进度、成本造成的影响。
Meet with CFO to reject changes and explain the impact on project schedule and cost.

A
解析：作为项目经理，有责任将这些自己无法解决的情况详细地告知干系人。因此，向发起人报告这一变更及其对项目的影响是正确的第一步。通过这样的沟通，发起人可以了解变更的细节以及它如何影响项目，从而做出明智的决策。选项BCD都是直接同意/拒绝了CFO，当涉及到项目基准的变更，只能由CCB审批是否同意，项目经理无权直接做出决定。

9.资源管理–5.管理团队–人际关系与团队技能–冲突管理

18、 [单选] 一个新项目团队的两名成员对解决问题的最佳方法存在分歧。矛盾已经持续了一周了。这两个成员关系很紧张并且都是独自处理所有事情。项目经理应该怎么做？

Two members of a new project team disagree on the best approach to solve a problem. The conflict has been going on for 1 week. The two members are tense around each other and are taking everything personally. What should the project manager do?

A：帮助团队成员以获得最佳团队绩效的方式解决冲突。
Help the team members to resolve the conflict in a way that results in the best team performance.

B：提供一个两个团队成员都能接受的妥协方案，即使它可能不是最好的解决方案。
Offer a compromise that is acceptable to both team members, even if it may not be the best solution.

C：了解每个团队成员的论点，并选择对项目风险较小的论点。
Understand each team member’s argument and select the one that results in less risk to the project.

D：将两个团队成员都送到人力资源部（HR）部门，以获得一个可接受的解决方案。
Send both team members to the human resources (HR) department for an acceptable resolution.

A
解析：考点：冲突管理 来源：PMBOK6th，9.5.2.1-人际关系与团队技能-冲突管理，P348 描述：如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。 题干强调矛盾已经持续一周，关系紧张，并且都是独自处理所有事情，说明现在需要项目经理的介入，并且采用冲突管理当中的最优方式——合作，来解决问题。这种方法能带来双赢

19、 [单选] 一个使用混合型方法将当前系统迁移到新的增强系统的项目正在进行。计划是分阶段迁移系统。然而，运营团队抱怨说，他们还没有准备好开始支持新系统。项目经理应该如何有效地处理这种情况？

A project using a hybrid approach to migrate from a current system to a new and enhanced system is underway. The plan is to migrate the system in stages. However, the operations team is complaining that they are not ready to start supporting the new system. How should the project manager effectively approach this situation?

A：建立一个经验教训登记册，包括今后项目的业务小组培训。
Create a lessons learned register to include operations team training for future projects.

B：在每一阶段包括项目和运营团队之间的知识转移会议。
Include knowledge transfer sessions between the project and operations teams at every stage.

C：改变项目管理计划，增加一个向运营团队进行产品移交的最后阶段。
Change the project management plan to add a final stage for product handoff to the operations team.

D：准备详细的文件，在项目结束时与运营团队分享。
Prepare detailed documentation to be shared with the operations team during project closure.

B
解析：关键字“运营团队抱怨说他们还没有准备好开始支持新系统”，所以需要定期给他们做好知识交接工作，所以选择B，定期的知识转移会议提供持续的支持和教育，使运营团队能够跟上新系统的速度。选项A不解决当前问题；选项C更新项目计划需要走变更流程；选项D意味着直到项目结束才会发生知识转移，对于运营团队来说，这可能为时已晚，无法有效地支持新系统。

14.敏捷–回顾

20、 [单选] 一位项目经理被分派到一个重要的敏捷项目上。在项目执行过程中，一个供应商被批准生产项目可交付成果。项目经理应该怎么做来确保供应商和团队之间的项目连续性？

A project manager has been assigned to an important agile project. During protect execution, a vendor was approved to produce the project deliverables. What should the project manager do to ensure project continuity between the vendor and the team?

A：要求供应商提供包含所有所需知识的手册。
Request that the vendor provides a manual with all required knowledge.

B：与供应商实施回顾，收集所需知识。
Implement retrospectives with the vendor to gather the required knowledge.

C：提交一个变更请求，延长供应商的合同，为团队提供正式的培训。
Submit a change request to extend the vendor’s contract to provide formal training for the team.

D：进行每日知识传递站立会议，确保团队得到适当的培训。
Conduct daily knowledge transfer standups to ensure that the team is properly trained.

B
解析：敏捷实践指南，5.2.1 回顾，P50。问题中的“项目连续性”指的是保持项目交付过程的连续性和一致性，确保项目团队能够在供应商完成交付后，有效地接续并维持项目的运行。因此，项目经理需要确保供应商的知识和经验能够有效地转移到项目团队中。B选项最佳，通过与供应商进行回顾会议，项目经理和团队可以直接从供应商那里获得关于产品或解决方案的关键信息和理解。选项A，请求供应商提供包含所有必需知识的手册是一种有效的方式，但它不能提供实时的反馈和学习。 选项C不符合敏捷方法，而且需要额外的时间和成本。选项D错误，每日站会通常只持续15分钟，其目标是让团队成员更新他们的工作进度，讨论任何障碍，这不是一个用于培训或深入技术讨论的会议。

14.敏捷–敏捷生命周期–特征–在敏捷项目中，增量交付会发现隐藏或误解的需求。项目具有高度不确定性和风险，所以需要不断地评估风险并根据项目状态确认优先级。

21、 [单选] 一个项目经理正在领导一个创新项目，由于高度的不确定性，他面临着很多风险。项目经理应该使用什么策略以使用敏捷的方法管理这些风险？

A project manager is leading an innovation project that is facing a lot of risks due to a high level of uncertainty. What strategy should the project manager use to manage these risks using an agile approach?

A：开发一个敏捷风险矩阵来跟踪、评估和评价项目的不确定性。
Develop an agile risk matrix to track, assess, and evaluate the uncertainty of the project.

B：实施Scrum风险回顾，在项目结束时进行风险分析。
Implement a Scrum risk retrospective to analyze the risks at the end of the project.

C：指派一名敏捷的风险经理来更好地理解和跟踪项目风险。
Assign an agile risk manager to better understand and track the project risks.

D：不断地评估风险，并随着项目的进展而重新确定工作的优先级。
Evaluate the risks constantly and reprioritize work as the project progresses.

A D
解析：敏捷实践指南，3.1.4-敏捷生命周期的特征，P24。在敏捷环境中，团队预料需求会发生变更。迭代和增量方法能够提供反馈，以便改善项目下一部分的计划。在敏捷项目中，增量交付会发现隐藏或误解的需求。项目具有高度不确定性和风险，所以需要不断地评估风险并根据项目状态确认优先级，所以选择D。

2.项目运行环境–知识管理–知识转移计划可以确保关键知识和技能不仅限于单个成员，而是在团队中共享，以减少对特定个人的依赖。

（3）“未知-未知”风险：突发/意外事件，项目早期很难识别出来。

22、 [单选] 项目团队的一名关键成员发生了事故，将至少住院两个月。这名团队成员负责的待办事项已被推迟，因为只有他一个人知道如何完成这些任务。项目经理本可以做些什么来避免这种情况？

A key project team member had an accident and will be in the hospital for at least two months. The backlog items the team member was working on have been delayed since the team member was the only person who knew how to complete them. What could the project manager have done to avoid this situation?

A：识别这一风险并定义风险应对计划。
Identified this risk and defined a risk response plan.

B：将待办事项至少分配给两名团队成员。
Assigned the backlog items to at least two of the team members.

C：制定知识转移计划。
Developed a knowledge transfer plan.

D：预留应急预算用于外部顾问。
Reserved a contingency budget for external consultants.

A C
1.“事故（accident，anything that happens suddenly）”属于突发/意外事件，项目早期很难识别出来（属于“未知-未知”风险）。
2.团队只有一个人具备完成特定任务的技能，这是不合理的，项目经理需要提前在团队内部进行技能复制或者知识转移，确保更多的人掌握该技能，这样即使该成员发生了事故，也能够有其他人能够接手该成员负责的任务。
A：两个角度：
（1）从关键词“待办事项”来分析应属于敏捷场景，因此尽可能不使用详细的计划。
（2）事故属于“未知-未知”风险，很难提前识别和定义应对计划。
B：题干中强调了团队只有一个人知道如何完成，需要先完成知识转移，才能至少分配给两个人。
D：没有“应急预算（contingency budget）”这个概念。
解析：PMBOK 7th，2.5.8-整个项目期间的学习，P78。选项C最佳，知识转移计划可以确保关键知识和技能不仅限于单个成员，而是在团队中共享，以减少对特定个人的依赖。
选项A错误，题目要求的是”避免这种情况”，而选项A是关于如何处理风险事件发生后的情况。

14.敏捷–速度是衡量团队在单个sprint中可以处理的工作量的标准，也是Scrum中的一个关键指标。但是要记住的关键点是，速度对每个团队来说都是独一无二的，这取决于他们的能力、工作环境、技术技能、领域知识，以及他们评估工作的方式。比较团队之间的速度并不是一个可靠或公平的性能度量，因为项目的大小（比如用户故事）在团队之间是不同的。

23、 [单选] 项目经理管理两个敏捷团队，并审查他们的指标，以发现哪个团队的表现更好。应该采取哪一种方法？

A project manager is managing two agile teams and reviewing their metrics to find out which team is performing better. Which approach should be taken?

A：速度越快的团队表现越好，应该得到奖励。
The team with the higher velocity is performing better and should be rewarded.

B：问题应在下一个迭代中作为回顾会议的一部分加以处理。
The issue should be addressed as part of a retrospective in the next iteration.

C：因为团队会对项目进行不同规模的调整，速度不应该被比较。
The velocity should not be compared as teams can size items differently.

D：在每次迭代结束时，比较两个团队的速度。
The velocity of both teams should be compared at the end of every iteration.

C
解析：选C，在敏捷开发中，速度是衡量团队在单个sprint中可以处理的工作量的标准，也是Scrum中的一个关键指标。但是要记住的关键点是，速度对每个团队来说都是独一无二的，这取决于他们的能力、工作环境、技术技能、领域知识，以及他们评估工作的方式。比较团队之间的速度并不是一个可靠或公平的性能度量，因为项目的大小（比如用户故事）在团队之间是不同的。

14.敏捷–回顾–

24、 [单选] 一个敏捷团队想要最大化即将展开的项目的工作量，该项目涉及大量的产品复杂性。项目经理应该怎么做来帮助改善团队的协作方式？

An agile team wants to maximize the work delivered for the upcoming project that involves considerable product complexity. What should the project manager do to help improve the team’s collaboration approach?

A：与人力资源（HR）部门开会，寻求团队支持。
Meet with the human resources (HR) department to ask for team support.

B：遵循组织中最成功的团队的流程。
Follow the process of the most successful team in the organization.

C：将团队的速度与组织中的其他团队进行比较。
Compare the team’s velocity with other teams in the organization.

D：在下次回顾会议中关注团队的参与情况。
Focus on the team’s engagement during the next retrospective meeting.

D
解析：敏捷实践指南，5.2.1 回顾，P50。选D，回顾会议可以帮助团队成员共享对项目的理解，提出改进建议，以及识别和解决项目问题。在面对复杂项目时，让团队更加积极地参与这样的会议，可以有助于提升团队的合作水平，解决可能存在的问题，从而提高工作效率和项目的成功概率。选项B错误，每个团队和项目都有其独特性，仅仅复制其他成功团队的流程可能并不适合当前的团队和项目。

14.敏捷–流程：（1）迭代计划会（选故事、领任务、拆任务）：输入产品Backlog 、冲刺目标 → 输出冲刺Backlog 、燃尽图、任务板；

反例不选“回顾”，回顾会议更多是关注过去冲刺的表现和流程改进，而非规划未来的工作

4.整合管理–冲刺计划会–冲刺规划会议用于澄清待办事项列表中事项的详细信息、验收标准以及实现即将履行的迭代承诺所需的工作投入。

25、 [单选] 开发团队的一名成员了解到，如果对上一个冲刺中交付的一项产品特性进行小幅增强，它将具有更大的商业价值。项目经理接下来应该做什么？

A development team member learned that one of the product features delivered in the last sprint would have greater business value if a small enhancement was made to the feature. What should the project manager do next?

A：召开另一个冲刺规划会议并添加必要的用户故事。
Conduct another sprint planning meeting and add the necessary story.

B：在下一个冲刺规划会议中讨论这个特性。
Discuss this feature in the next sprint planning meeting.

C：在即将到来的回顾会议中讨论这个特性。
Discuss this feature during the upcoming retrospective meeting.

D：建议团队成员在冲刺规划前做好更充分的准备。
Advise the team member to better prepare before sprint planning.

C B
冲刺规划会议用于澄清待办事项列表中事项的详细信息、验收标准以及实现即将履行的迭代承诺所需的工作投入。–PMBOK 7th，P179，4.4.3
A：每个冲刺只有一个“冲刺规划会议”，不存在另一个。
C：回顾会议是对团队本次冲刺进行总结复盘的，并不讨论下个冲刺做哪些特性。
D：与题干场景无关，不管是否增强这个特性，团队成员都需要为下个冲刺规划做好充分的准备。
解析：PMBOK 7th，4.4.3-会议和活动，P179。选项B最佳，在冲刺规划会议中，团队评估并选择下一冲刺要实现的功能。选项A错误，立即召开另一个冲刺规划会议不符合敏捷流程，除非重大紧急更改，否则当前冲刺任务一般是不变的。选项C错误，回顾会议更多是关注过去冲刺的表现和流程改进，而非规划未来的工作。

14.敏捷–项目经理应用仆人式领导

更敏捷团队=自组织团队，需要项目经理授权团队

26、 [单选] 一位高级副总裁要求创建更敏捷的团队，以并行地运行不同周期和复杂程度的项目。这将影响项目经理能够为每个项目投入的时间。项目经理通常将50%的时间用于项目，而不管其复杂性如何。项目经理作为仆人领导者应该做些什么来帮助实现这一转变？

A senior vice president requested the creation of more agile teams to run projects of varying lengths and complexities in parallel with each other. This will impact the amount of time the project manager will be able to dedicate to each project. The project manager typically dedicates 50% of time to projects regardless of complexity. What should the project manager do as a servant leader to help achieve this transformation?

A：审查组织过程资产（OPAs），以评估类似风险的缓解计划。
Review the organizational process assets (OPAs) to evaluate mitigation plans for similar risks.

B：创建有关项目经理能力的风险条目，并制定缓解计划。
Create a risk entry regarding the project manager’s capacity and develop a mitigation plan.

C：授权团队发展必要的技能，以推动项目独立发展。
Empower the team to develop the necessary skills to move the project forward independently.

D：根据增加的工作量发出变更请求，以雇佣额外的项目经理。
Issue a change request to hire additional project managers based on the increased workload.

B C
解析：敏捷实践指南，4.2.3-项目经理应用仆人式领导，P3。
从事敏捷项目工作时，项目经理的角色就会从团队的中心转变成为团队和管理人员提供服务。在敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导，其工作重点转变为引导需要帮助的人，促进团队的合作，保持与干系人的需要一致。作为仆人式领导，项目经理要鼓励将责任分配给团队成员，分配给那些掌握完成任务所需知识的人。对于自组织团队，项目经理需要做的是授权团队，选择C。

27、 [单选] 一个项目经理正在领导一个已经执行了1年的项目。一位经验丰富的团队成员表现良好，但经常与项目经理持有不同的观点，拒绝执行他们的决定。团队的一部分支持这位团队成员的反抗，而其他团队成员则不支持。项目经理应该做什么？

A project manager is leading a project that has been in execution for 1 year. An experienced team member is performing well, but often disagrees with the project manager and refuses to implement their decisions. Part of the team supports the team member’s defiance, while the other team members do not. What should the project manager do?

A：进行绩效评审，并为团队成员定义和记录目标。
Conduct a performance review and define and document the goals for the team member.

B：澄清决定，并请求项目团队遵循项目经理的决定。
Clarify decisions and request that the project team follows the project manager’s decisions.

C：了解团队成员的需求，并找到可能的机会来解决这个问题。
Understand what the team member wants and find possible opportunities to address it.

D：删除现有的基本规则，并创建支持项目经理的新的基本规则。
Remove existing ground rules and create new ground rules that support the project manager.

C
解析：C选项最佳，了解团队成员的需求有助于项目经理找到更有效的解决方案，而不是强制团队成员遵守决定。

9.资源管理–虚拟团队–

28、 [单选] 一个项目即将由一个全球项目团队执行。旅行对项目团队成员来说不是一个可行的选择，所以大多数人都会虚拟参与。项目经理应该做些什么来吸引团队？

A project is about to start with a global project team. Travel is not a viable option for project team members, so most will participate virtually. What should the project manager do to engage the team?

A：投资一个虚拟的协作/主机托管环境。
Invest in a virtual collaboration/colocation environment.

B：与团队成员进行一对一的会议，以改善沟通。
Have one-on-one meetings with team members to improve communication.

C：向人力资源部（HR）咨询团队建设建议。
Ask human resources (HR) for team-building recommendations.

D：安排每周一次的团队会议，以鼓励协作。
Schedule weekly team meetings to encourage collaboration.

A
解析：PMBOK 6th，9.4.2.2-虚拟团队，P340。虚拟团队可以利用技术来营造在线环境，以及拉近团队成员与供应商、在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。通过题干可以得知，全球性的项目团队，且不适合经常出差碰面，因此最好的办法是创建适合虚拟团队的工作环境并给予支持。

7.成本管理–挣值分析

燃尽图仅能了解进度，不能了解成本

29、 [单选] 一家公司正在进行大规模的成本削减计划。高层管理要求提供尚未完成的项目的剩余工作的报告。项目经理应该使用哪个工具来实现这个目的？

A company is going through a large cost-cutting initiative. Senior management requests a report on the work remaining for outstanding projects. Which tool should the project manager use for this purpose?

A：预测估算。
Forecast estimation.

B：挣值（EV）。
Earned value (EV).

C：累积流图。
Cumulative flow diagram.

D：燃尽图。
Burndown chart.

D B
高层管理要求提供尚未完成的项目的剩余工作的报告的原因，是由于公司要进行“大规模的成本消减”因此要判断哪个工具能够展示项目剩余工作需要花费的成本，相对而言B更合适。
A：“预测估算”不是一个具体的工具或技术。
C：累积流图主要是KANBAN实践里用于查看进度状态和识别工作流瓶颈的。
D：燃尽图主要是scrum实践里用于显示本次迭代剩余工作量的，但是没有展示剩余工作量的具体成本。
解析：PMBOK 6th，7.4.2.2-数据分析，P261。选B，挣值分析可以对项目范围、进度和成本绩效进行综合分析。选项A错误，预测估算用于预测未来的项目成本或时间，但它不提供挣值分析那样的综合项目绩效评估。选项C错误，累积流图主要用于可视化项目中工作项的进度，特别是在看板或敏捷项目管理中，它有助于识别瓶颈。选项D错误，燃尽图有助于了解工作完成的速度，但它不包括成本信息，不足以满足高级管理层对于成本分析的需求。

5.范围管理–当资源不足或不能确定时，项目经理可以把未分配的任务分配给相应的职能角色，然后在资源可用时重新分配。这样可以保证项目的进度，并确保所有的任务都被正确的考虑和管理。

30、 [单选] 一个项目经理正在领导一个混合项目，工作分解结构（WBS）和时间表已经制定，但是项目经理很难将特定的资源分配给所有的项目任务。项目经理应该怎么做？

A project manager is leading a hybrid project. The work breakdown structure (WBS) and the schedule were developed, but the project manager is having difficulty assigning specific resources to all of the project tasks. What should the project manager do？

A：将问题上报给项目发起人，寻求他们的立即干预。
Escalate the issue to the project sponsor and seek their immediate intervention.

B：将未分配的任务分配给职能岗位，然后在资源可用时重新分配。
Assign the unallocated tasks to the functional role and then reallocate when the resources are available.

C：将未分配的任务分配给项目管理办公室（PMO）经理，并在资源可用时重新分配。
Assign the unallocated tasks to the project management office (PMO) manager and reallocate when the resources are available.

D：暂时忽略未分配的任务。并在资源可用时重新分配。
Ignore the unallocated tasks for now and reallocate when the resources are available.

C B
WBS词典中会包括：
●负责的组织。
●所需资源。
因此当资源不足时，可以先将组件分配给所需的资源类型/职能岗位。
A：项目层面的具体问题不需要找发起人。
C：PMO不负责具体的项目任务，分配给PMO没有意义。
D：忽略任务明显不合理。
解析：当资源不足或不能确定时，项目经理可以把未分配的任务分配给相应的职能角色，然后在资源可用时重新分配。这样可以保证项目的进度，并确保所有的任务都被正确的考虑和管理。
选项A和选项C不是一个好的做法，项目经理首先需要确定他们已经尽力分配所有可用的资源。选项D是一种无效的资源管理策略。忽视未分配的任务可能会导致项目进度延迟。

14.敏捷–仆人式领导–

31、 [单选] 在一个敏捷团队中，一些团队成员站出来要求对项目有更多的自主权。在这种情况下，项目经理应该怎么做？

In an agile team, some of the team members are coming forward to ask for more autonomy on the project. What should the project manager do in this situation?

A：鼓励团队领导去做出决定。
Encourage the team lead to make decisions.

B：鼓励团队成员做出决定。
Encourage the team members to make decisions.

C：劝阻他们，因为可能会产生冲突。
Discourage them as conflicts may be created.

D：不鼓励这种要求，因为这是对管理团队的要求。
Discourage this request, as it is for the management team.

B
解析：敏捷实践指南，4.2.3-项目经理应用仆人式领导，P3。从事敏捷项目工作时，项目经理的角色就会从团队的中心转变成为团队和管理人员提供服务。在敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导，其工作重点转变为引导需要帮助的人，促进团队的合作，保持与干系人的需要一致。作为仆人式领导，项目经理要鼓励将责任分配给团队成员，分配给那些掌握完成任务所需知识的人，选择B。

14.敏捷–变革管理驱动因素–项目领导可以尝试向团队增量地引入敏捷实践，以及通过采取适用的敏捷技术和实践示范引导加速变革。

32、 [单选] 一个组织正在从预测方法过渡到敏捷方法。项目经理应该做些什么来确保敏捷方法将带来重大变化？

An organization is transitioning from a predictive to an agile approach. What should the project manager do to ensure that the agile approaches will bring about significant change?

A：获得全面的管理支持。
Obtain full management support.

B：确定组织的主要客户。
Identify the organization’s key clients.

C：尽可能多地了解这个组织。
Learn as much as possible about the organization.

D：对团队成员进行敏捷性培训。
Conduct agile training for the team members.

C D

协调敏捷培训课程、教练和导师以帮助员工过渡到敏捷思维模式并升级其技能。鼓励和支持员工参与本地敏捷活动。–敏捷实践指南，P82，6.6.3
A、B、C：都是属于“前提条件”(正确的废话)，要想真正给组织带来重大变化，更重要的是通过提供培训、辅导，使团队能够掌握和执行具体的敏捷实践。

解析：敏捷实践指南，6.1.1-变革管理驱动因素，P74。项目领导可以尝试向团队增量地引入敏捷实践，以及通过采取适用的敏捷技术和实践示范引导加速变革。
本题需要注意问题：“项目经理应该做些什么确保敏捷的方法将带来重大的变化”，那么最核心的就是要帮助组织引入敏捷，进行敏捷的培训，通过培训让组织把敏捷用起来，才能确保敏捷的方法给组织带来重大的变化，选项D是正确的。而选项ABC，都应该在选项D之前完成，也就是在组织评估是否过渡到敏捷的时候执行完成。

33、 [单选] 一个开始进行重大转型的组织启动了一个项目，以改进和记录业务流程。该项目的目标之一是实现敏捷项目交付。采用敏捷的主要原因是什么？

An organization embarking on a significant transformation initiated a project to improve and document business processes. One of the objectives of the project is to implement agile project delivery. What is the main reason for adopting agile?

A：项目将完成得更快，节省时间和金钱。
Projects will be completed faster, saving time and money.

B：项目将以非常低的风险交付给组织。
Projects will be delivered with very low risk to the organization.

C：项目将提前交付，并基于优先级使用价值。
Projects will deliver early and use value based on priority.

D：项目的交付将大大节省成本。
Projects will be delivered with significant cost savings.

C
解析：敏捷实践指南，2.2-敏捷宣言-十二大价值观，P9。我们的最高目标是，通过尽早交付有价值的软件来满足客户的需求。尽早交付有价值的软件，高价值优先。

34、 [单选] 已经批准了一项新规定，该规定将影响项目第四阶段的可交付物。交付遵循迭代方法，目前正在完成第二阶段。项目经理下一步应该做什么？

A new regulation has been approved that will impact the deliverables in the fourth phase of the project. The delivery is following an iterative approach and is currently completing the second phase. What should the project manager do next?

A：与项目发起人协商，讨论增加费用的问题。
Consult with the project sponsor to discuss a cost increase.

B：获得对实施新规定的例外的批准。
Acquire approval for an exception to the implementation of the new regulation.

C：获得指导委员会对额外预算的批准。
Get approval for the additional budget from the steering committee.

D：与主题专家会面评估对目标的影响。
Meet with subject matter experts (SMEs) to assess the impact to objectives.

D
解析：选D。项目经理需要先了解新规定对项目目标的具体影响，以便能够有效地适应和管理这种变化。与主题专家（SMEs）会面，有助于项目经理更深入地了解新规定的影响和可能的应对策略，以更好制定应对措施。

9.资源管理–虚拟团队–

35、 [单选] 在项目的执行阶段，所有项目团队成员都被迫在家工作，而不是面对面。在此期间，项目经理发现一名团队成员对其他团队成员发表了不尊重的言论。项目经理应该如何处理这个情况？

During the execution phase of a project, all project team members were forced to work from their homes rather than in person. During this time, the project manager discovered that one team member has made disrespectful remarks to other team members. How should the project manager handle this situation?

A：指导涉及的团队成员自行解决问题。
Instruct the team members involved to resolve the issue among themselves.

B：与指导委员会讨论问题，以确定适当的行动方向。
Discuss the issue with the steering committee to determine the proper course of action.

C：与冒犯的团队成员进行视频会议以解决问题。
Coordinate a video conference with the offending team member to resolve the issue.

D：把冒犯的团队成员重新分配到另一个项目。
Reassign the offending team member to a different project.

C
解析：根据题干，虚拟团队发生矛盾，为避免更大影响，项目经理有责任介入，直接和行为不当的团队成员进行沟通并解决，选C。

14.敏捷–敏捷团队–敏捷鼓励自我管理团队，由团队成员决定谁执行下一阶段定义的范围内的工作。敏捷团队与仆人式领导一起茁壮成长。领导支持团队的工作方法。

36、 [单选] 一个新的团队成员已经加入了一个项目团队。在第一次冲刺过程中，新的团队成员找到了项目经理，并要求实施一种新的测试方法。该小组一直在抵制拟议中的改变。项目经理应该怎么做？

A new team member has joined a project team. During the first sprint, the new team member approached the project manager and requested to implement a new way of testing. The team has been resistant to the proposed change. What should the project manager do?

A：要求新的团队成员只关注开发，而不做测试。
Ask the new team member to focus only on development and not do the testing.

B：指导新的团队成员按照这个项目的一贯方式进行测试。
Coach the new team member to conduct the testing the way it has always been done for this project.

C：安排一次与新团队成员的会议，以了解新的测试方法。
Schedule a meeting with the new team member to learn about the new method of testing.

D：要求新的团队成员按照这个项目的一贯方式进行测试。
Request that the new team member do the testing the way it has always been done for this project.

C B
1.敏捷鼓励自我管理团队，由团队成员决定谁执行下一阶段定义的范围内的工作。敏捷团队与仆人式领导一起茁壮成长。领导支持团队的工作方法。–敏捷实践指南，P39，4.3.1
2.解题技巧：敏捷场景中项目经理’SM属于“仆人式领导”，多使用“非命令式动词”。
A：敏捷团队为“跨职能团队”，成员不应只关注开发单一方面。
C：两个角度：
●题干中强调了是“团队抵制”，而非“项目经理抵制”。
●敏捷团队自组织决定使用哪种测试方法，项目经理没有必要必须了解。
B：“要求”属于“命令式动词”，相对不如“指导”好。
解析：PMBOK 6th，9.5管理团队，P346。项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。划重点：该小组一直在抵制已决议好的改变，说明新成员已经和团队沟通过新方法，但是团队拒绝了，所以需要新成员融入团队，项目经理对新成员可以提供适当的培训指导，选项B更优。

1.引论–项目治理–项目治理框架的内容包括：（但不限于）以下原则或过程：超出项目经理职权的决策制定、问题解决和需上报议题。

37、 [单选] 项目经理很难从干系人那里获得一些可交付成果的最终验收，原因似乎在项目验收标准之外。项目经理应该怎么做？

A project manager is having difficulty acquiring final acceptance of some deliverables from a stakeholder for reasons that seem to be outside of the project acceptance criteria. What should the project manager do?

A：用情商技能说服这个干系人获得认可。
Persuade this stakeholder using emotional intelligence skills to obtain acceptance.

B：从另一个同样熟悉该项目的干系人那里获得最终验收。
Obtain final acceptance from another stakeholder who is also familiar with the project.

C：将此问题上报到项目发起人，并请求对获得最终干系人验收的支持。
Escalate this issue to the project sponsor and ask for support in obtaining final stakeholder acceptance.

D：创建一个项目验收豁免，注意干系人的担忧，以便以后可以解决它们。
Create a project acceptance waiver noting the stakeholder’s concerns so they can be addressed later.

C
解析：干系人不认可项目可交付成果的最终交付，原因是非项目原因的。此时，对于超出项目原因的风险，需要上报到项目发起人，请求支持。C选项正确。
B,D选项，绕过和干系人的沟通，会导致和干系人的关系恶化，不利于项目进展。
A用情商技能，可能成功也可能失败，且题干中没有相关信息的背景，不是优先选项。
项目治理框架的内容包括：（但不限于）以下原则或过程：超出项目经理职权的决策制定、问题解决和需上报议题。–PMBOK 6th，P545，1.3

当前由于超出验收标准的原因导致项目无法通过最终验收，因此属于超出了项目经理的职权范围的事务需要上报。

A：两个角度：
● 情商主要用于识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团组群体情绪。
● 题干强调了目前是属于验收标准之外的情况导致无法完成最终验收，因此并不属于能用“情商”解决的问题(运用“情商”的前提是在“规则框架之内”)
B：绕过该干系人不合理。
D：项目经理没有权力自己创造“验收豁免”。

14.敏捷–团队的自组织和自我管理是核心原则之一

14.敏捷–看板（类似卡片）–通过提醒团队他们对项目进度的共同责任，可以鼓励团队成员更积极地更新看板，并确保其反映真实情况。

38、 [单选] 一个项目团队正在向敏捷交付过渡。团队使用看板来跟踪进度。在每日会议中，团队成员报告了良好的进展。然而，看板上的卡片并没有向“完成”状态推进。项目经理应该怎么做？

A project team is transitioning to agile delivery. The team uses a Kanban board to track progress. In the daily meetings, the team members have been reporting good progress. However, the cards on the board are not progressing toward “done”. What should the project manager do?

A：要求每个团队成员在他们的卡片上标明完成日期。
Ask each team member to include the completion date on their cards.

B：提醒团队，自组织的团队对项目进度负责。
Remind the team that self-organized teams are accountable for project progress.

C：取消每日会议，组织每周的项目团队会议。
Cancel the daily meetings and organize weekly project team meetings.

D：要求开发负责人在每日会议后指出表现不佳的成员。
Ask the development leader to indicate low performers after the daily meeting.

A B
解析：选B，在敏捷环境中，团队的自组织和自我管理是核心原则之一。项目经理应该鼓励团队成员承担起对进度的责任，确保看板上的信息反映了实际的工作进展。通过提醒团队他们对项目进度的共同责任，可以鼓励团队成员更积极地更新看板，并确保其反映真实情况。

变更–

39、 [单选] 项目经理被分配到一个时间表很紧的项目。由于最近的市场变化，市场营销团队已经确定了一些最初在范围内的功能不再需要。项目经理应该做什么?

A project manager is assigned to a project that has a tight schedule. Due to recent market changes, the marketing team has identified that a few features that were initially in the scope are no longer required. What should the project manager do?

A：通知营销团队，在项目的这个阶段，不再接受对范围的变更。
Advise the marketing team that at this stage of the project changes to the scope are no longer accepted

B：将问题上报给项目管理办公室（PMO），并确保他们了解变更对进度的影响。
Escalate the issue to the project management office (PMO) and make sure they understand the impact on the schedule due to the change.

C：根据市场和销售的输入更新风险登记册，并强调所讨论的特性的好处。
Update the risk register with input from marketing and sales and highlight the benefits of the features discussed.

D：与项目干系人一起审查变更请求，并评估范围缩小的影响。
Review the change request with the project stakeholders and evaluate the impact of the scope reduction.

D
解析：遇变更需要走变更流程，其中首先需要评估变更的影响，选D。

13.干系人管理–管理干系人参与–管理干系人参与有助于确保干系人明确了解项目目的、目标、收益和风险，以及他们的贡献将如何促进项目成功。

40、 [单选] 8名高素质的专家聚集在一起，就组织产品开发过程的特定方面进行为期6个月的工作。项目经理应该如何支持这个团队取得成功？

Eight highly qualified experts have been assembled to work for a 6-month period on a specific aspect of an organization’s product development process. How should the project manager support this team to succeed?

A：为所有团队成员确定角色和目标，并定期进行一对一会议以评审进展。
Define roles and targets for all team members and regularly follow up with one-to-one meetings to review progress.

B：移交他们作为专家角色的具体方面的控制权，让他们就自己的时间表和目标达成一致。
Hand over control of specific aspects of their roles as experts and let them agree on their own timelines and targets.

C：与团队成员一起工作确定总目标，并支持他们围绕着目标参与进来。
Work with the team members to define the overall objective and support them to engage around the goal.

D：引入一位资深专家同事，以确保团队处于实现目标的轨道上。
Bring in a senior colleague who is also an expert to ensure the team is on track to achieve the goals and objectives.

A C
解析：PMBOK 6th，13.3-管理干系人参与，P524。管理干系人参与有助于确保干系人明确了解项目目的、目标、收益和风险，以及他们的贡献将如何促进项目成功。
关键词“如何支持这个团队取得成功”。为提高项目成功的可能性，应该尽早开始识别干系人并引导干系人参与。根据题干已识别到关键的干系人，为了让干系人更好的参与，需要让干系人明确了解项目目标，因此，C选项比较准确。

11.风险管理–关键在于区分风险和问题–风险代表对将来问题的预判，问题代表对过去问题事件的跟踪；两者联系：风险发生后会变成问题，而问题可能导致新的风险。

41、 [单选] 在项目实施过程中进行了对建议解决方案的概念验证，并确定当前的技术无法支持它。项目经理接下来应该做什么？

A proof of concept for a proposed solution was conducted during the project implementation, and it was determined that the current technology can not support it. What should the project manager do next?

A：请求另一名团队成员使用当前的技术重新进行概念验证，以确保这确实不是一个选项。
Ask another team member to redo the proof of concept using the current technology to ensure it is truly not an option.

B：使用根本原因分析（RCA）技术，如石川图，来确定为何当前的技术不支持。
Use a root cause analysis (RCA) technique like Ishikawa diagrams to determine why the current technology is not supportive.

C：把这个问题添加到问题日志中，并与团队探讨可能的解决方案。
Add this item to the issue log and explore possible resolution options with the team.

D：更新风险登记册，表示必须由团队负责人选择新的技术。
Update the risk register indicating that a new technology must be chosen by the team lead.

C解析：关键词“当前的技术无法支持它”，这是一个问题，需要记录到问题日志中，并与团队一起讨论可能的解决方案，选C。

13.干系人管理–干系人参与计划

已经是问题了，需要处理。

42、 [单选] 客户新任命的技术经理，亲临项目现场，验证项目成果。技术经理觉得项目经理没有提供足够的信息。项目经理应该首先做什么来解决这种情况？

A technical manager newly appointed by the client, visits the project site to verify the project deliverables. The technical manager feels that the project manager has not been providing enough information. What should the project manager do first to resolve this situation?

A：更新问题日志并上报给项目发起人。
Update the issue log and escalate to the project sponsor.

B：将缺乏信息确定为一种风险，并更新风险登记册。
Identify the lack of information as a risk and update the risk register.

C：安排与技术经理更频繁的会议。
Schedule more frequent meetings with the technical manager.

D：审查并更新干系人参与计划。
Review and update the stakeholder engagement plan.

B D
解析：PMBOK 6th，13.2.3.1 干系人参与计划，P522。题干关键词“技术经理觉得项目经理没有提供足够的信息”，干系人参与计划概述了项目经理将如何与干系人沟通和互动，以管理他们的期望，解决他们的担忧，并确保他们的参与，D选项最佳。

14.敏捷–项目生命周期–增量型生命周期–增量交付会发现隐藏或误解的需求，便于项目与客户需求保持一致，并根据需要进行调整。

关键词：交付需要快速部署。可见是敏捷开发最合适，而如何确保解决方案的及时交付，少量多次的交付，可以尽早得到顾客的反馈。

43、 [单选] 一个项目经理正在努力交付一个需要快速部署给公众的解决方案。项目团队经验丰富，干系人正在支持交付，客户正在合作。项目经理应该使用什么策略来确保解决方案的及时交付？

A project manager is working on the delivery of a solution that needs to be deployed to the public quickly. The project team is experienced, the stakeholders are supporting the delivery, and the customer is cooperating. What strategy should the project manager use to ensure on-time delivery of the solution?

A：与客户会面，就解决方案的组件和优先事项达成一致。
Meet with the customer to agree on the components of the solution and the priorities.

B：要求发起人支持额外资源的分配,以及时完成交付。
Ask the sponsor for support regarding the allocation of additional resources to finish on time.

C：制定增量交付的高级计划，并尽早获得客户的反馈。
Have a high-level plan for incremental deliveries and get the customer’s feedback as early as possible.

D：制定所有里程碑、可交付成果、功能和资源分配的详细计划。
Have a detailed plan of all milestones, deliverables, functionalities, and allocation of resources.

D C
1.有些项目优化是为了加快交付速度。许多企业和项目无法等待所有的事情全部完成；这种情况下，客户愿意接受整个解决方案的一个部分。这种少量可交付成果的频繁交付称为增量型生命周期–敏捷实践指南，P22，3.1.3
2.“快速部署”和“及时交付”说明最关注的要素是速度，因此需要采用增量式交付，C相对更好。
3.解题技巧：题干要求“交付/提供价值”，这选项中也应带有“交付”。
A：本身做法没错，但关键词是“快速部署”，那么只强调和客户达成一致，相对而言没有制定增量。
计划和及时获取用户反馈更贴合场景，某种程度上C包括了A(增量交付计划需要先和客户达成一致)。
B：题干没有提到目前缺少资源。
D：典型的预测型项目做法，不符合“快速部署”和“及时交付”的要求。
解析：敏捷实践指南，3.1.4-敏捷生命周期的特征-增量交付，P24。在敏捷项目中，增量交付会发现隐藏或误解的需求，便于项目与客户需求保持一致，并根据需要进行调整。关键词：交付需要快速部署。可见是敏捷开发最合适，而如何确保解决方案的及时交付，少量多次的交付，可以尽早得到顾客的反馈。选项D是瀑布开发方式可排除；选项B与题干矛盾，干系人和顾客都在积极配合，不存在资源的不足；选项A只是要求达成一致，最终结果是否满足得不到顾客的反馈，是无法实现及时交付的。

9.资源管理–

44、 [单选] 一个在项目团队中工作的工程师的任务需要额外的技能，但这个工程师并不具备这个技能。团队中的一名设计师具有这项技能的经验，并且愿意教授这项技能，尽管这不是当前工作的一部分。项目经理应该做什么？

An engineer working on a project team has tasks that require an additional skill that the engineer does not have. A designer on the team is experienced with this skill from previous jobs and is willing to teach this skill even though it is not part of the current work. What should the project manager do?

A：把这个情况升级到工程师的经理那里。
Escalate the situation to the engineer’s manager.

B：为工程师请求外部培训。
Request external training for the engineer.

C：为工程师和设计师请求外部培训。
Request external training for the engineer and designer.

D：允许工程师和设计师进行互相培训。
Allow the engineer and designer to cross-train with each other.

D
解析：D选项最佳，其有效地利用了团队的现有资源，这种交叉培训有助于团队成员的技能提升和团队的整体效率。

14.敏捷–

45、 [单选] 一个项目将结束六次迭代中的第五次。在迭代评审期间，客户要添加一个超出剩余迭代生产能力的新监管特性。项目负责人应该做什么？

A project is ending its fifth out of six iterations. During the iteration review, a customer adds a new regulatory feature that exceeds the capacity of the remaining iteration. What should the project lead do?

A：登记这个问题，并将其汇报给项目发起人。
Register an issue and escalate it to the project sponsor.

B：邀请干系人讨论新的优先级。
Invite the stakeholders to discuss a new prioritization.

C：评估其影响，并与产品负责人协商。
Estimate the impact and consult with the product owner.

D：增加团队按时完成项目的能力。
Increase the team capacity to finish the project on time.

C
解析：PMBOK 7th，2.3.5-生命周期和阶段的定义，P45。在每次迭代（有时称为“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。添加新的特性需要评估影响，并由产品负责人确定迭代代办事项列表优先级，所以选择C。

12.采购管理–采购谈判–解题原则：“流程选大，构概念选准”

流程选大，概念选准

46、 [单选] 一位IT项目经理得到了一个评价很高的新供应商的推荐，这家供应商提供优质的质量保证专业服务。项目经理计划在一个新项目中聘用这家有质量保证的供应商，但他们的费用超出了项目预算。项目经理接下来应该做什么？

An IT project manager has been referred to a new, highly rated vendor that provides professional quality assurance services. The project manager plans to engage the quality assurance vendor on a new project, but their rates do not fit into what was budgeted for the project. What should the project manager do next?

A：与管理团队讨论此问题。
Discuss the issue with the management team.

B：与项目干系人进行沟通。
Engage the project stakeholders.

C：更新合同以降低费率。
Update the contract with a lower rate.

D：与采购团队合作。
Engage the procurement team.

B D

1.谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。–PMBOK 6th, P488，12.2.2.5
2.PMI考试的一个重要的解题原则：“流程选大，概念选准”。
A、B：相对没有直接找采购团队(专设部门)好。
C：更新合同需要双方先通过协商达成一致。
解析：根据题干，这是一个采购问题，项目经理应该与采购团队合作，与供应商进行谈判，或寻找其他供应商，以获得更符合预算的质量保证服务，选D。

14.敏捷–产品负责人–

47、 [单选] 一个敏捷项目有一个记录在案的需求清单，按高、中、低类别进行优先排序。项目团队表示很难知道接下来要做什么。因为很多条目被列为高优先级。项目经理应该推荐什么？

An agile project has a documented list of requirements prioritized in high, medium, and low categories. The project team has expressed that it is difficult to know what to work on next as so many items are listed as high priority. What should the project manager recommend?

A：确保产品负责人根据产品路线图、发布计划和迭代计划来确定优先级。
Ensure the product owner determines the priority based on a product roadmap, release plan, and iteration plan.

B：要求团队根据他们认为的逻辑顺序，对高优先级的项目进行优先排序。
Ask the team to prioritize the high-priority items based on what they feel is a logical sequence to build.

C：要求团队根据发布计划和最有效的测试方法来确定高优先级项目的优先次序。
Ask the team to prioritize the high-priority Items based on the release plan and what allows to testing most effectively.

D：放弃当前需求的高、中、低分类，按数字排序。
Discard the current categorization of requirements as high, medium, and low and prioritize numerically.

A
解析：产品负责人负责排列待办事项的优先级顺序，选A。

14.敏捷–增量型生命周期–特征–

48、 [单选] 一个综合项目涉及到硬件和软件的互动，发起人已经批准了进度管理计划。项目团队评估了产品功能的可行性，并加速了测试。项目经理作为仆人式领导应该做什么？

An integrated project involves the interaction of both hardware and software and the sponsor has approved the schedule management plan. The project team evaluated the product’s feasibility of functionality and accelerated testing. What should the project manager do as a servant leader?

A：根据需要支持团队找到最小可行产品（MVP)。
Support the team as necessary to find the minimum viable product (MVP).

B：修改项目预算以包括MVP测试。
Amend the project budget to include MVP testing.

C：向项目发起人提交变更请求，以加速测试。
Submit a change request to the project sponsor for accelerated testing.

D：按照时间表开发产品，进行集成和测试。
Develop the product as per the schedule to perform integration and testing.

A
解析：敏捷实践指南，3.1.3-增量型生命周期的特征，P23。根据题干“加速了测试”，意味着项目可能急需上线，MVP是一种策略，旨在快速推出最小可行性产品，以获取产品在市场上的反馈；且仆人式领导者的首要任务是服务于团队，使团队能够自主、有效地完成任务，选A。

11.风险管理–识别风险–

49、 [单选] 技术复杂项目的项目经理定期与主要干系人一起审查关键项目指标。在一次会议中，项目发起人解释说，他们使用项目经理的风险登记册作为在管理层交流项目的一种方式，项目经理应该如何确保在风险登记册中准确地报告项目风险？

The project manager of technically complex projects regularly reviews key project indicators with key stakeholders. In a meeting, the project initiator explained that they use the project manager’s risk register as a way to communicate the project with management. How should the project manager ensure accurate reporting of project risks in the risk register?

A：审查整个项目执行过程中的风险。
Review the risks throughout the project execution process.

B：计划在项目结束时更新风险。
Plan to update risks at the end of the project.

C：更新风险管理计划中的风险。
Update the risks in the risk management plan.

D：列出项目启动会议中确定的项目风险。
List the project risks identified during the project kickoff meeting.

A
解析：PMBOK 6th，11.2-识别风险：输入，P411。选A，在整个项目生命周期中，单个项目风险可能随项目进展而不断出现，整体项目风险的级别也会发生变化。因此，识别风险是一个迭代的过程。B和D过于片面，没有在整个项目生命周期中持续关注风险。C错误，风险管理计划是指导项目经理如何管理风险的，而不记录具体风险。

14.敏捷–在敏捷项目管理中，通常认为开发团队成员，由于他们的技术专长和对工作细节的了解，最合适来评估完成特定任务所需的工作量

开发评估工作量

50、 [单选] 在一个规划会议中，开发团队和产品负责人对一个软件开发项目中特定功能的开发所需的工作量发生争议。产品负责人认为该功能可以在一周内开发完成，而团队估计至少需要两周。经过几个小时的讨论，他们没有达成一致意见。项目负责人应该怎么做？

During a planning session, the development team and the product owner are arguing about the effort needed to deliver a specific feature in a software development project. The product owner says that the feature can be developed in one week, whereas the team estimates that it will take at least two weeks. After several hours of discussion, they have not reached an agreement. What should the project leader do?

A：决定时间估算应该是什么，并继续进行规划会议。
Decide what should be the time estimate and proceed with the planning meeting.

B：教育产品负责人项目团队成员是评估工作量的最合适群体。
Educate the product owner that the project team members are the most appropriate group for assessing the effort.

C：要求项目团队接受较短的估计时间，因为保持与产品负责人良好的关系很重要。
Ask the project team to accept the shorter estimate as it is important to keep a good relationship with the product owner.

D：向干系人沟通项目需要延迟两周。
Communicate to the stakeholders that the project has to be delayed for two weeks.

A B
敏捷团队中，开发团队自决策每个用户故事 &任务的负责人、所需时长，完成时间。
A、C：开发团队自决策每个用户故事 &任务的负责人、所需时长，完成时间，项目负责人不能直接要求和决定“，“项目需要延迟两周”没有根据。
解析：在敏捷项目管理中，通常认为开发团队成员，由于他们的技术专长和对工作细节的了解，最合适来评估完成特定任务所需的工作量，项目负责人应该教育产品负责人理解这一点，并尊重团队的专业判断，选B。

51、 [单选] 项目B的一个领导一直向项目A的一个团队成员寻求帮助。项目A的项目经理应该怎么做？

A leader from project B consistently reaches out to a team member in project A for assistance. What should project A’s project manager do?

A：允许项目B的领导继续建立关系。
Allow project B’s leader to continue building relationships.

B：与项目B的领导交谈，讨论对两个项目可能产生的影响。
Talk with project B’s leader to discuss possible impacts to both projects.

C：告诉项目A的团队成员不要理会项目B的领导。
Tell project A’s team member to ignore project B’s leader.

D：确保项目A的团队成员能够完成交付给项目A的工作。
Ensure project A’s team member can finish the work committed to project A.

B
解析：人的问题先沟通，B选项最佳。选项C，忽视并不能解决问题，还可能导致紧张和误解。

4.整合管理–变更控制流程–

52、 [单选] 业务经理和产品负责人要求以更灵活的方式将更改纳入产品基线。与其他供应商相比，他们担心失去进入市场的时间。项目经理应该怎么做？

The business manager and the product owner are requesting a more flexible way to incorporate changes into the product baseline. They are concerned about losing time to market with respect to other vendors. What should the project manager do?

A：审查变更的假设日志和项目管理计划。
Review the assumption log and project management plan for changes.

B：确定适当的变更管理工具来进行项目。
Identify adequate change management tools to conduct the project.

C：与主要干系人建立变更控制委员会（CCB）。
Establish a change control board (CCB) with key stakeholders.

D：允许关键的干系人做出一些变更，以更快地交付产品。
Allow key stakeholders to make some changes to deliver the product faster.

B
解析：题目中“以更灵活的方式将更改纳入产品基线”，说明是敏捷环境。在敏捷环境中，我们应该更灵活地处理变化，以便更快地适应市场的需求。为实现这一目标，我们可以使用更多的适应性的工具与技术。选项A、C都是预测型项目管理方法。选项B正确。选项D较为片面。
题干中既强调了产品负责人和灵活变更，又存在产品基线，属于典型的“混合场景”
因此要选择兼顾预测型和敏捷型的做法，也就是B所说的“适当的变更管理”
A、C：比较明显的预测型做法
B：两个角度：
●带有敏捷元素，团队应优先“自组织”决策变更
●“灵活的方式”也应该有规则，要遵循变更规则，而不是直接就允许关键的干系人决定(依计行事)

12.采购管理–

53、 [单选] 项目团队向客户交付了关键的可交付物。客户抱怨没有包括维修手册。项目经理下一步该怎么做？

A project team delivered a critical deliverable to the customer. The customer complained that the maintenance manual was not included. What should the project manager do next?

A：提交一份包括手册的变更请求。
Submit a change request to include the manual.

B：添加所需的手册并更新风险日志。Add the needed manual and update the risk log.

C：审查干系人参与计划。
Review the stakeholder engagement plan.

D：审查合同的条款和条件。
Review the terms and conditions of the contract.

D
解析：关键词“客户抱怨没有包括维修手册”，项目经理应该首先核实项目范围，查看之前签订的合同条款，是否包含维修手册。

14.敏捷–看板

54、 [单选] 一个项目已经停滞不前。项目经理应该做什么来使项目重新回到正轨？

A project has come to a halt. What should the project manager do to get the project back on track?

A：在每日站立会议上审查每个障碍的状态。
Review the status of each blocker at the daily standup meeting.

B：创建一个看板，描述每个障碍。
Create a Kanban board that describes each blocker.

C：创建一个信息发射源，以表格形式放置障碍。
Create a radiator that places the blockers in a tabular format.

D：与项目团队合作，了解障碍。
Engage with the project team to understand the blockers.

D
解析：选D，当项目停滞时，首先需要做的是识别和理解导致项目停滞的具体原因或障碍，与项目团队合作，可以帮助项目经理获得必要的信息，以制定有效的解决方案。选项A错误，每日站会期间，项目团队会审查前一天的进展，宣布当天的计划，并指出遇到或预见的任何障碍。选项B和C错误，创建一个看板或者信息发射源有助于可视化和跟踪进度，但它本身并不解决障碍。

14.敏捷–DoD

55、 [单选] 敏捷团队已经完成了迭代，并向客户交付了约定的特性。令团队惊讶的是，客户不接受这些特性。项目团队进行了根本原因分析。项目经理应该做些什么来避免未来出现这种情况？

An agile team has completed an iteration and delivered the agreed features to the customer. In a surprise to the team, the features are not accepted by the customer. The project team conducts a root cause analysis. What should the project manager do to avoid this situation in the future?

A：确保客户的要求从项目开始时就没有变更。
Ensure that customer requirements do not change from the start of the project.

B：确保完成的定义（DoD）在未来的迭代中定义良好且完整。
Ensure that the definition of done (DoD) is welI defined and complete for future iterations.

C：确保开发和质量保证团队成员正确实现特性。
Ensure that the development and quality assurance team members implement the feature correctly.

D：确保团队促进者正确地将任务分配给团队成员。
Ensure that the team facilitator allocates tasks correctly to team members.

B
解析：PMBOK 7th，2.6-交付价值域，P81。关键字“这些功能没有被客户接受，项目组进行了一个根本原因分析”，执行根本原因分析后的改进措施可以写成检查列表，形成DoD，在提交给客户前先自行进行检查，因此选择B，A和题目的描述不搭；C其实敏捷团队没有开发和测试团队，都是交叉职能；D任务也是鼓励团队自行挑选，而不是分配的。

11.风险管理

谋定而后动

56、 [单选] 一名项目经理被调到新的部门，负责一个不熟悉领域的现有项目。当试图了解这个敏捷项目的风险时，项目经理应该采用的主要工具是什么？

A project manager has been moved to a new division and is in charge of an existing project in an unfamiliar domain. When attempting to gain an understanding of the risks for this agile project what is the primary tool the project manager should employ？

A：概率评估
Probability assessments

B：协作讨论
Collaborative discussions

C：风险规避研讨会
Workshops for risk avoidance

D：与项目支持者面谈
Interview with the project champion

C B
1.进展必须经常地和勤勉地检视，以便发现潜在的不良的差异或问题。为了帮助检视，Scrum以5个事件的形式提供了稳定的节奏《Scrum Guide 2020》,P4,检视
2.敏捷场景中除了5个必要仪式和“产品待办事项梳理会”之外，通常不建议再召开其他专项会议
A：比较明显的预测型风险分析方法，而且只考虑概率过于片面。
C：两个角度：
●敏捷场景中不建议再召开其他。
●专项会议(通过固定仪式)“规避风险”太绝对。
D：只与项目支持者面谈过于片面。

解析：选B，进展必须经常地和勤勉地检视，以便发现潜在的不良的差异或问题。为了帮助检视，Scrum 以 5 个事件的形式提供了稳定的节奏。A是比较明显的预测型风险分析方法，而且只考虑概率过于片面。C错误，规避风险太绝对。D错误，只与项目支持者面谈过于片面。

14.敏捷–项目经理的职责之一是帮助团队成员消除障碍，人的问题先沟通，所以项目经理应该先和职能经理沟通，讨论解决方案

57、 [单选] 团队成员表示，他们的用户故事直到迭代结束才能完成，因为他们的职能经理要求他们协助解决高优先级的生产问题。项目经理应该怎么做？

A team member has indicated their user story will not be finished until the end of the iteration as their functional manager has requested they assist in resolving a high-priority production issue. What should the project manager do?

A：与产品负责人讨论用户故事将不会在此迭代中完成。
Discuss with the product owner that the user story will not be completed this iteration.

B：与团队成员的职能经理会面，试图消除障碍因素。
Meet with the team member’s functional manager to try to remove the impediment.

C：告知项目团队成员不要处理生产问题，并通知其经理。
Tell the project team member not to work on the production issue and to inform their manager.

D：将问题升级至项目发起人，以解决和调整项目燃尽图。
Escalate the issue to the project sponsor to resolve and adjust the project burndown chart.

A B
解析：项目经理的职责之一是帮助团队成员消除障碍，人的问题先沟通，所以项目经理应该先和职能经理沟通，讨论解决方案，选B。

14.敏捷–回顾

58、 [单选] 一个新的设施项目正在采用混合型方法开发。在第三次迭代之后，项目经理发现团队的生产力下降了。接下来项目经理该怎么做？

A new facility project is being developed using a hybrid approach. After the third iteration, the project manager sees a decline in the team’s productivity. What should the project manager do next?

A：与团队一起回顾迭代持续时间。
Review the iteration duration with the team.

B：在下次回顾会议中讨论这个问题。
Discuss the issue in the next retrospective.

C：鼓励团队提高他们的表现。
Encourage the team to improve their performance.

D：减少迭代待办事项列表。
Reduce the iteration backlog.

B
解析：敏捷实践指南，5.2.1-回顾，P50。选B，“生产力”可以理解为“速度（velocity）”，也就是“本次迭代中真正完成的用户故事点的总和”。通过迭代回顾会，团队讨论目前发现的问题或待改进/提高/解决的事项，以及共同提出解决方案。A错误，迭代持续时间不能轻易请改，违反“可持续开发”的原则。C错误，团队生产力不是通过鼓励或者压迫等手段就能短期实现提高的，需要团队共同讨论解决方案。D错误，项目经理/SM的职责是要提高团队的生产力，而减少迭代待办事项列表相当于接受了团队生产力下降的事实。

14.敏捷–冲刺回顾是团队反思过去的冲刺并讨论如何改进的活动。

59、 [单选] 一个组织正在向敏捷方法过渡。在项目的第一次冲刺评审中，产品负责人不接受冲刺的结果，并有一些顾虑。项目经理该怎么做？

An organization is transitioning to an agile approach. At the project’s first sprint review, the product owner did not accept the result of the sprint and has some concerns. What should the project manager do?

A：组织一次冲刺回顾会议，讨论这些问题以及如何在下一次冲刺中避免这些问题。
Organize a sprint retrospective and discuss the issues and how they can be avoided in the next sprint.

B：要求项目团队解决产品负责人的问题，因为在敏捷中，产品负责人负责范围。
Ask the project team to address the product owner’s issues since the product owner is responsible for the scope in agile.

C：要求产品负责人接收成果，因为团队交付了在冲刺计划中达成一致的内容。
Ask the product owner to accept the outcome since the team delivered what was agreed in the sprint planning.

D：在问题登记册中建立记录，并将问题上报项目指导委员会。
Create a record in the issue register and escalate the issue to the project steering committee.

A
解析：在敏捷方法中，冲刺回顾是团队反思过去的冲刺并讨论如何改进的活动。如果产品负责人不接受冲刺的结果，团队需要了解原因，需要一起讨论问题，找出改进的方法，以防止在未来的冲刺中再次出现同样的问题。

13.干系人管理–管理干系人参与–

60、 [单选] 项目经理刚与客户完成了对当前迭代的项目交付成果的审查。刚加入客户团队的一个新的关键干系人抱怨，结果没有提供业务预期的功能。项目经理应该怎么处理这个问题？

A project manager finished reviewing the project deliverables for the current iteration with the customer. A new key stakeholder who just joined the customer’s team, complains that the results do not provide the capabilities the business anticipated. What should the project manager do to address this issue?

A：创建一个变更请求并更新范围管理计划。
Create a change request and update the scope management plan.

B：进行干系人识别和项目目标审查会议。
Conduct stakeholder identification and a project objectives review session.

C：更新干系人名单并修正可交付成果。
Update the stakeholder list and fix the deliverables.

D：更新项目管理计划和吸取的教训。
Update the project management plan and lessons learned.

B
解析：PMBOK 6th，13.3-管理干系人参与，P523。选B，项目经理应与新的关键干系人审查项目目标，以确保他们对项目试图实现的目标有正确的了解。选项C错误，要先审查项目目标确定可交付物是否有问题，再确定下一步行动。

4.整合管理–问题日志–

61、 [单选] 一个软件交付项目开始遇到技术障碍，这个问题可能导致交付物延迟。技术服务团队一直在处理这个问题，但即使经过1周的维护，问题仍未解决。高级项目经理现在应该怎么做？

A software delivery project began having technical impediments. The issue may cause a delay of the deliverables. The technical service team has been working on the issue, but the issue is unresolved even after 1 week of maintenance. What should the senior project manager do now?

A：向技术服务团队发送温和的提醒。
Send a gentle reminder to the technical service team.

B：使用人际交往技能来加速解决问题。
Use interpersonal skills to expedite the issue.

C：在问题日志中更新问题的状态和优先级。
Update the issue log with the status and priority.

D：向技术服务团队发出正式警告。
Issue a formal warning to the technical service team.

C
解析：PMBOK 6th，4.3.3.3-问题日志，P96。选C，在面对项目中未解决的技术障碍时，高级项目经理需要确保问题日志中有关这个问题的信息是最新的，包括问题的当前状态、所采取的行动、优先级以及预计的影响。这将有助于项目团队和干系人了解问题的严重性和紧迫性，同时也为制定进一步的行动计划提供必要的信息。选项B错误，题目中遇到的是技术障碍，而不是沟通协调障碍，使用人际交往技巧无法直接解决技术挑战。

62、 [单选] 客户要求项目经理提供项目状态报告。项目经理发送了报告，然后意识到他们错误地将客户组织中的另一名经理也包括在邮件中。项目经理应该怎么办？

A client has asked the project manager for the program status report. The project manager sends the report and then realizes that they accidentally included another manager from the client organization on the email. What should the project manager do?

A：等待客户就报告提供反馈。
Wait for the client’s feedback regarding the report.

B：重新发送邮件给客户，不包括另一名经理。
Resend the email to the client, excluding the other manager.

C：通知客户及其主管有关错误的情况。
Inform the client and their supervisor about the mistake.

D：联系其他经理，并要求其删除该邮件。
Contact the other manager and ask them to delete the email.

C
解析：选C，根据PMI道德规范和职业行为准则，项目经理有责任尊重他们的干系人的机密性和隐私。如果他们无意中披露了机密信息，应该立即通知受影响的各方并采取纠正措施。在这种情况下，项目经理应该通知客户及其主管有关错误的情况，并为违反机密性道歉。他们还应该要求另一名经理删除该邮件，并确认他们已经这样做。这将展示出诚实、尊重的品质和专业素养。

4.整合管理–6.实施整体变更控制

63、 [单选] 在项目的收尾阶段，项目经理发现客户没有使用其中一项特定的服务。然后，客户要求项目经理在合同结束日期之后非正式地延长该服务。合同明确规定了服务的到期时间。项目经理应该如何处理这种情况以完成项目？

During a project’s closing phase, the project manager identified that the client did not use one particular service. The client then asks the project manager to informally extend the service beyond the contract end date. The contract is clear about the expiration of the service. How should the project manager address this situation in order to close the project?

A：发出变更请求并启动正式的变更控制流程来解决这种情况。
Issue a change request and activate the formal change control process to address the situation.

B：将请求升级到职能经理以批准额外的服务小时。
Escalate the request to the functional manager to approve the additional service hours.

C：拒绝请求并将其纳入经验教训文档，以备下次合同续签时参考。
Deny the request and include it in lessons learned documentation for the next contract renewal.

D：接受客户的建议，使用服务直到额外的工时用尽。
Accept the client’s proposal to use the service until the additional hours are exhausted.

A
解析：PMBOK 6th，4.6-实施整体变更控制，P113。选A，项目经理应该发出变更请求并启动正式的变更控制流程来解决这种情况，因为在合同结束日期之后延长服务是对项目原始范围和进度的偏离。

1.引论–项目启动背景–合规–在继续建设之前，项目经理应首先获得许可，因为这是最合规的做法，在没有许可的情况下继续项目将违反法律和法规要求。

题干“未获得许可”，合规对项目很重要，所以要先获得许可。

64、 [单选] 一个项目经理正在执行一个商业建筑项目。项目经理发现尚未获得所需的建筑许可。获得许可将推迟项目一个月，成本为项目35,000美元。在没有许可的情况下继续建设的罚款为每天1,000美元。项目经理应该首先做什么？

A project manager is executing a commercial building project. The project manager discovers that the required building permits have not been obtained. Obtaining the permits will delay the project by 1 month and will cost the project US$35,000. The fine associated with continuing to build without the permits is US$1,000 per day. What should the project manager do first?

A：在继续建设之前获得许可。
Obtain the permits before continuing the build.

B：更新风险管理计划。
Update the risk management plan.

C：查阅以往项目的经验教训。
Review lessons learned from previous projects.

D：在努力获得许可的同时继续项目。
Continue the project while trying to obtain the permit.

C A
项目背景，大致分为四类：
●符合法规、法律或社会要求；
●满足相关方的要求或需求；
●执行、变更业务或技术战略；
●创造、改进或修复产品、过程或服务。
–PMBOK 6th, P7，1.2.1
B、C、D：必须要先获得许可，才能继续进行项目的具体工作。
解析：选A，在继续建设之前，项目经理应首先获得许可，因为这是最合规的做法，在没有许可的情况下继续项目将违反法律和法规要求。

7.成本管理–挣值管理–S曲线–S曲线是一种图形表示，显示项目的累积成本、计划成本和挣值

65、 [单选] 在一次辅导会议中，项目经理向一名初级项目经理简单介绍了使用挣值管理（EVM）方法来管理项目的益处，初级项目经理应该参考什么？

During a coaching meeting, the project manager briefly introduced to a junior project manager the benefits of using Earned Value Management (EVM) to manage projects. What should junior project managers refer to?

A：S曲线
S-curve

B：累积流图
Cumulative flow chart

C：看板面板
Kanban panel

D：水晶图
Crystal Chart

A
解析：挣值管理是一种项目管理工具，用于跟踪项目的预算和进度，并预测其最终结果。EVM常常与S曲线一起使用。S曲线是一种图形表示，显示项目的累积成本、计划成本和挣值，它可以帮助项目经理理解项目在时间、成本和进度方面的绩效。

14.敏捷–冲刺–

66、 [单选] 一个敏捷团队承诺在他们的首个发布中提供特定的功能。多个操作问题阻碍了开发人员交付关键功能。技术负责人也发出了辞职的通知。项目经理应该让敏捷团队做些什么来从这些问题中恢复过来？

A Scrum team has committed to delivering a specific capability in their first release. Multiple operational issues have prevented the developer from delivering key capabilities. The technical lead has also given notice of resigning from the company. What should the project manager have the Scrum team do to recover from these issues?

A：审查正在进行的冲刺规划中的制约因素，评估发布计划的可选项。
Review constraints in the ongoing sprint planning and evaluate options for the release plan.

B：停止冲刺，重新计划并优先处理待办事项列表。
Stop sprinting, replan and prioritize backlog.

C：咨询资源管理计划以获得适当的响应。
Consult the resource management plan for an appropriate response.

D：继续执行现有的冲刺规划，以确保实现某些范围。
Continue with existing sprint plans to ensure some of the scope will be delivered.

A
解析：根据题干，项目经理需要让敏捷团队重新审视正在进行的冲刺规划，理解这些问题对冲刺规划的具体影响，并对发布计划做出相应的调整。
选项B中止冲刺错误。
选项C错误，跟资源管理计划无关。
选项D错误，资源变化，最好的做法是重新审视并调整规划，而不是僵化地坚持现有的规划。

11.风险管理–整体流程–识别风险→定性分析、定量分析→规划风险应对→实施风险应对→监督风险

题干重点在于“预防”，题干无法有效“识别风险”，所以预防措施是针对“识别风险”这一块。

11.风险管理–5.规划风险应对–项目经理应该不断寻求改进项目监控和控制的方法，以更有效地识别和管理潜在的障碍。

67、 [单选] 项目经理已经在敏捷项目中工作了6个月，每周都报告项目正处于正轨。然而，在最后一周，在发布最终产品之前，团队发现了一个技术障碍，使得项目交付在一夜之间变得岌岌可危。项目经理在预防这种情况时应该怎么做？

A project manager has been running an agile project for 6 months and has been reporting that the project is on track every week. However, on the last week before releasing the final product, the team found a technical impediment that put the project delivery in jeopardy overnight. What should the project manager have done to prevent this situation?

A：寻求并实施替代方法来跟踪进展和障碍，以识别潜在威胁。
Sought and implemented alternative ways to track progress and impediments to identify potential threats.

B：考虑来自先前具有类似障碍的项目的历史数据，以帮助识别可能的解决方案。
Considered historical data from previous projects with similar impediments to help identify the possible solutions.

C：提前为团队提供技术培训，确保团队具有高水平的技术技能。
Provided technical training to the team in advance to ensure the team had high-level technical skills.

D：制定一个风险应对计划，提供有关项目风险暴露的选项和策略。
Developed a risk response plan that would have provided options and strategies regarding project risk exposure.

D A
之前一直没有发现问题，直到最后一周才发现缺陷，说明项目早期的监控方法可能存在问题，应该在项目早期使用其他替代方法。
B：属于下一步可能采取的行动。
C：团队的技术再高，也不能确保项目不出现缺陷。
D：应预先制定“风险管理计划”(如何识别、分析、规划应对、监控风险)，只有风险应对计划也无法指导项目团队如何提前识别风险。
解析：PMBOK 6th，11.5-规划风险应对，P437。
选A，项目经理应该不断寻求改进项目监控和控制的方法，以更有效地识别和管理潜在的障碍。
选项D关注的是风险发生之后如何应对的问题。但是题目需要的是预防措施。

10.沟通管理–沟通管理计划–沟通管理计划描述了项目沟通将如何被规划、结构化、实施和监控以确保有效性。

68、 [单选] 一个混合项目在产品的敏捷交付和市场营销战略的预测性开发方面都遇到了一些问题。项目经理应该如何从不同时区的干系人那里获得反馈？

A hybrid project is experiencing several issues with both the agile delivery of the product as well as the predictive development of a marketing strategy. What should the project manager do to receive feedback from stakeholders located in different time zones?

A：参考沟通管理计划。
Refer to the communications management plan.

B：参考干系人参与计划。
Refer to the stakeholder engagement plan.

C：为所有干系人安排电话会议。
Set up a conference call for all stakeholders.

D：发送电子邮件给所有干系人。
Send an email to all stakeholders.

A
解析：PMBOK 6th，10.1.3.1-沟通管理计划，P377。选A，沟通管理计划描述了项目沟通将如何被规划、结构化、实施和监控以确保有效性。

9.资源管理–3.获取资源–项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。

69、 [单选] 项目经理被分配到一个项目。项目的进度和成本都很紧张，项目经理确定项目缺乏完成此项目所需的资源。项目经理应该做什么？

A project manager is assigned to a project. The project schedule and costs are tight, and the project manager determined that there is a lack of resources to deliver this project. What should the project manager do?

A：确定资源需求并与干系人沟通，寻求资源。
Identify the resource requirements and communicate them to the stakeholders seeking resources.

B：更新风险登记册，指出由于缺乏可用资源，项目可能会延迟。
Update the risk register noting that, due to the lack of available resources, the project is likely to be delayed.

C：定义工作分解结构（WBS），确定资源差距，并减少项目管理活动。
Define the work breakdown structure (WBS), identify the resource gaps, and reduce project management activities.

D：与干系人正式提出范围变更请求，以根据可用资源调整项目范围。
Formalize a scope change request with the stakeholders to adjust the project scope with the available resources.

C A
解析：PMBOK 6th，9.3-获取资源，P330。
选A，项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。（源自PMBOK 6th，9.3-获取资源，P329）。
B选项，严格来说做法没错，但是和A相比显得“消极”（A是积极尝试沟通获取所需资源，B是被动处理风险）。或者可以理解为在A确定不可行的情况下，再选B。
C错误，后半句“减少项目管理活动”明显不对。
D错误，范围变更属于基准变更，应该向CCB提交变更请求。

4.整合管理–变更控制流程–

70、 [单选] 一个项目经理在一个正在评估使用敏捷交付方法的组织。一个新的项目管理办公室（PMO）经理因为在Scrum方法上的不良体验建议项目委员会用预测性方法替代Scrum。项目经理应该怎么做？

A project manager is part of an organization that is assessing the use of agile delivery approaches.A new project management office (PMO) manager who had a bad experience with a Scrum approach recommended that the project board replace Scrum with a predictive approach. What should the project manager do?

A：根据需要，为新方法制定风险管理计划。
Define a risk management plan for the new approach, as needed.

B：审查收益实现计划，以包括变更的成本。
Review the benefits realization plan to include the cost of the change.

C：根据需要，为新的方法定义一个项目管理计划。
Define a project management plan for the new approach, as needed.

D：审查沟通管理计划，以确定新的干系人。
Review the communications management plan to identity new stakeholders.

B
1.目前PMO只是“建议”，因此应先评估切换回预测型方法（变更“开发方法”）所带来的收益和对成本的影响（谋定而后动）。
2.可以直接用排除法，A、C、D都是直接使用了预测型项目的做法。
A、C、D：目前还没有确定使用新的开发方法。
解析：敏捷实践指南，6.1.1-变革管理驱动因素，P73。可以直接用排除法，A、C、D都是直接使用了预测型项目的做法。目前PMO只是“建议”，因此应该先评估切换回预测型方法的影响和成本，选B。

4.整合管理–最终报告–工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。

71、 [单选] 当一个项目结束时，一个业务干系人向项目经理请求有关整体项目绩效的信息，以确定该计划的成功。项目经理应该怎么做，以向干系人提供相关信息？

As a project is ending, a business stakeholder requests information from the project manager regarding overall project performance to determine the success of the initiative. What should the project manager do to provide relevant information to the stakeholder?

A：更新项目状态报告，包括当前的绩效信息。
Update the project status report to include current performance information.

B：在最终项目报告中记录关键绩效指标（KPIs）。
Document the key performance indicators (KPls) in the final project report.

C：在经验教训登记册中记录项目绩效和影响因素。
Document the project performance and influencing factors in the lessons learned register.

D：通知干系人，绩效将在项目结束后三个月进行评估。
Inform the stakeholder that performance will be evaluated three months after project close.

A B
1.工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。–PMBOK 6th， P112，4.5.3.1
2.用最终报告总结项目绩效。–PMBOK 6th, P127，4.7.3.3
A：“项目状态报告”是“工作绩效报告”的一种形式，用于展示项目截至当前阶段的情况，项目收尾时应使用“最终报告”。
C：经验教训登记册是记录关于本项目过程中总结的经验教训，而不记录具体的项目绩效“绩效将在项目结束后三个月。
B：进行评估”没有任何依据。
解析：PMBOK 6th，4.7.3.3-最终报告，P127。
选B，用最终报告总结项目绩效。
A错误，“项目状态报告”是“工作绩效报告”的一种形式，主要是项目执行过程中的阶段性产出物，用于展示项目当前的进展情况。项目结束时应使用“最终报告”。
C错误，经验教训登记册是记录关于本项目过程中总结的经验教训，而不记录具体的项目绩效。
D错误，“绩效将在项目结束后三个月进行评估”没有任何依据。

4.整合管理–6.实施整体变更控制–项目经理应该先评估变更的影响，组织研讨会是一种有效的方法，可以使团队成员讨论和理解变更的内容、影响以及实施的可行性。

72、 [单选] 在冲刺第二天的每日站立会议上，产品负责人要求一名开发人员为冲刺计划中承诺的产品待办事项增加更多功能。产品负责人解释说，这个变更是基于他们与用户的讨论，是至关重要的，并且应该在下一次发布中交付。项目经理应该怎么做？

At a daily standup on the second day of the sprint, the product owner asks one of the developers to add more functionality to a product backlog item that was committed to in the sprint planning. The product owner explains that the change is based on a discussion they had with a user, is critical, and should be delivered in the next release. What should the project manager do?

A：在站会后组织一个研讨会来评估影响。
Organize a workshop after the standup to assess the impact.

B：为额外资源准备一个预算变更请求。
Prepare a budget change request for additional resources.

C：为下一个冲刺计划创建一个新的产品待办事项。
Create a new product backlog item for the next sprint planning.

D：要求产品负责人在站会上提供更多细节。
Ask the product owner to provide more details in the standup.

A
解析：PMBOK 6th，4.6-实施整体变更控制，
P113选A，项目经理应该先评估变更的影响，组织研讨会是一种有效的方法，可以使团队成员讨论和理解变更的内容、影响以及实施的可行性。
选项C错误，如果确定增加功能确实需要更新产品待办事项，这是产品负责人的职责。
选项D错误，站会上不讨论变更的细节。

12.采购管理–采购谈判

谋定而后动

73、 [单选] 一个从事大规模网络实施的项目经理对硬件供应商感到沮丧。他们的交货一直很晚，而且经常没有关键部件。项目经理的公司已经决定取消合同，转向新的供应商，但唯一的选择是海外公司。项目经理应该首先做什么来进行这个变更？

A project manager working on a large-scale network implementation is frustrated with the hardware supplier. Their deliveries have been consistently late and frequently do not have vital components. The project manager’s company has decided to cancel the contract and move to a new supplier, but the only other option is an overseas company. What should the project manager do first to proceed with this change?

A：请求采购部门的帮助，了解下一步该怎么做。
Request assistance from the procurement department on the next steps.

B：雇用一个懂得项目领域的翻译师。
Engage the services of an interpreter who understands the project domain.

C：检查社交媒体，确定是否有使用新供应商的共同联系人。
Check social media to determine if there are shared contacts using the new supplier.

D：了解新供应商的任何文化特点，这可能会影响谈判。
Understand any cultural characteristics of the new supplier, which may affect negotiations.

D A
谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。–PMBOK 6th, P488，12.2.2.5
B、C、B：可能是A之后可以采取的行动。
解析：项目遇到问题时，首先要分析问题，A选项请求采购部门帮助，了解下一步该怎么做，有分析问题的含义，而D选项则可能是分析问题后采取的措施，所以选A。

13.干系人管理–干系人分析

74、 [单选] 一个客户在敏捷项目中构建了一个矩阵组织结构，项目经理与自组织不同部门的关键干系人在现场一起工作。项目经理应该如何处理不同的干系人？

A client is structured as a matrix organization for an agile project. The project manager is working on-site with key stakeholders from different parts of the organization. How should the project manager handle the different stakeholders?

A：所有的干系人都很重要，所以项目经理应该遵循管理层和关键干系人提供的指示。
All stakeholders are important, so the project manager should follow directions provided by management and key stakeholders.

B：由于有不同的观点，执行干系人分析并根据结果采取行动。
Perform a stakeholder analysis and act based on the outcome, because there are different perspectives.

C：项目经理在客户的场所工作，所以要遵循所有关键干系人的指示。
The project manager is working on the client’s premises, so follow the directions of all the key stakeholders.

D：这是一个敏捷项目，所以只听取项目经理的主管和组织的职能经理的指示。
This is an agile project, so listen only to the directions of the project manager’s supervisor and the functional managers of the organization.

B
解析：选B，在项目中，存在多元化的干系人，每个人都可能带来不同的观点和需求。由于这个原因，进行干系人分析并根据结果行事是很重要的。这样，项目经理可以确定每个干系人的兴趣、影响力、需求，以及他们如何影响项目。然后，项目经理可以制定相应的策略来最大化积极影响并最小化负面影响

4.整合管理–6.实施整体变更控制–变更控制流程–

75、 [单选] 项目经理正在与客户举行一个进度会议。客户要求进行设计变更，这可能为项目增值。项目经理应该采取什么行动？

A project manager is attending a progress meeting with a client. The client requests a design change which might potentially add value to the project. What action should the project manager take?

A：咨询团队成员并允许他们做出决策。
Consult with team members and allow them to make a decision.

B：适应变更请求以满足客户的需求。
Accommodate the change request to serve the client’s needs.

C：说服客户不要对项目作出变更。
Convince the client not to make changes to the project.

D：做出专注于项目目标的事务性决策。
Make transactional decisions focusing on the project goals.

D
解析：PMBOK 6th，4.6-实施整体变更控制，P113。
选D，项目经理领导项目团队实现项目目标和干系人的期望。D的一个瑕疵点是“直接做了决策”，“设计变更”不确定是否会导致“基准变更”。
A错误，涉及基准变更需要由CCB决策，不涉及则需要项目经理决策，无论那种情况，都不能直接允许由团队成员做决策。
B错误，不能直接接纳变更。
C错误，不能直接劝客户不要变更，特别是变更可能会给项目增值。
1.项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。–PMBOK 6th, P53，3.3.2
(例：项目的目标是“按时交付,不能延期”，那么即使变更可能增值，但是如果需要变更进度基准，该变更也不能被批准)。
2.任何变更都不应该直接接受/拒绝。
A：涉及基准变更需要由CCB决策，不涉及则需要项目经理决策，无论哪种情况，都不能直接允许由团队成员做决策。
B：不能直接接纳变更。
C：不能直接劝客户不要变更，特别是变更可能会给项目增值。

4.整合管理–经验教训登记册–经验教训登记册会记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。在项目管理中，从过去的项目中学习并避免相同的错误是至关重要的。

76、 [单选] 在开发一个新项目的定义过程中，项目经理发现最近已经完成了一个类似的项目。项目经理应该首先做什么？

During the development of a new project’s definition, the project manager identifies that a similar project has recently been completed. What should the project manager do first?

A：安排一个知识共享会议。
Arrange a knowledge-sharing session.

B：使用前一个项目的项目管理计划。
Use the project management plan from the previous project.

C：查看前一个项目的经验教训。
Review the lessons learned from the previous project.

D：查看前一个项目的问题日志。
Review the issue log from the previous project.

C
解析：PMBOK 6th，4.4.3.1-经验教训登记册，P104。经验教训登记册会记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。在项目管理中，从过去的项目中学习并避免相同的错误是至关重要的。

5.范围管理–投票–投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。

–决策–解题技巧：如果题干中有对干系人的定语描述，选项中也应有对应的定语描述，否则默认是面向所有干系人。

反例不选“谋定而后动”

77、 [单选] 项目经理正在全球范围内推进一个扩大运营的项目。这需要与各种干系人进行多次面谈。在用户故事创建阶段，产品负责人与多位持不同需求意见的干系人进行了会面。项目经理应该如何处理这种情况？

A project manager is working on a project to scale an operation globally. This endeavor required multiple interviews with various stakeholders. During the user story creation phase, the product owner met with multiple stakeholders who had different opinions about the requirements. How should the project manager address this situation?

A：进行干系人识别分析。
Perform a stakeholder identification analysis.

B：要求产品负责人创建待办事项。
Ask the product owner to create the backlog.

C：限制来自干系人的参与。
Limit the participation from stakeholders.

D：为干系人使用投票系统。
Use a voting system for stakeholders.

A D
1.投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。–PMBOK 6th,P144，5.2.2.4
2.解题技巧：如果题干中有对干系人的定语描述，选项中也应有对应的定语描述，否则默认是面向所有干系人。
A：两个角度：
●题干里强调了需要与各种干系人进行多次面谈，因此只做识别和分析并不够。
●题干里只提到与多位持不同需求意见的干系人进行了会面，因此没有必要对所有相关方进行识别分析。
B：题干场景就是在创建用户故事，问题是相关方有不同意见。
C：限制干系人参与明显错误。
解析：PMBOK 6th，5.2.2.4-决策，P144。
选D，在敏捷项目中，处理干系人有不同需求意见的技术之一是投票，这允许干系人表达他们的偏好，并就需求达成共识。投票系统可以通过各种方式进行，例如点投票、五指投票或计划扑克。
选项A无法解决干系人需求分歧。
选项B错误，在项目需求还未达成一致的情况下创建产品待办事项为时过早。

9.资源管理–

78、 [单选] 某总承包公司CEO紧急要求项目经理签约两名项目组成员参加某特定培训课程。培训进行到一半时，两名团队成员都抱怨培训难度太大，超出了自己的经验水平，而且材料与任务不匹配。项目经理应该做些什么来防止这种情况发生呢？

A CEO of a general contracting company urgently asks the project manager to sign up two project team members to participate in a specific training course. Halfway through the training, both team members complain that the training is too difficult, above their experience level, and that the material does not align with their tasks. What should the project manager have done to prevent this situation?

A：与两名团队成员沟通，培训的目的是提供未来可能对他们有用的材料。
Communicated with the two team members that the purpose of the training is to provide material that might be useful to them in the future.

B：立即向人力资源（HR）部门发出请求，用技能更高的候选人替换当前的团队成员。
Sent an immediate request to the human resources (HR) department to replace the current team members with higher skilled candidates.

C：观察和评估团队成员的胜任能力和技能，并事先分析培训材料。
Observed and assessed the competencies and skills of the team members and analyzed the training material beforehand.

D：按照特定课程计划培训，使两名团队成员达到所需的经验水平。
Planned a training to follow the specific course to bring the two team members to the required experience level.

C
解析：关键词“团队成员都抱怨培训难度太大，材料与任务不匹配”，意味着项目经理在派遣团队成员参加培训之前，未评估他们的能力和需求，分析材料是否适用，所以选项C最佳。
选项D，仅仅按照特定课程的计划进行培训，不能解决题干问题。

9.资源管理–团队章程–团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。

79、 [单选] 一位项目经理正在赶在最后期限前准备一份客户报告。项目经理准备了一份会议议程，但没有一次会议按照计划进行。没错，会议总是以争论结束，也没有产生任何行动事项。项目经理非常沮丧。向项目发起人寻求帮助。项目经理应该创造什么来防止这种情况发生？

A project manager is preparing a client report before the deadline. The project manager prepared a meeting agenda, but none of the meetings went according to plan. That’s right, meetings always end with arguments and no action items arise. The project manager was very frustrated and seek help from the project initiator. What should project managers create to prevent this situation from happening?

A：资源分解结构
Resource breakdown structure

B：工作分解结构（WBS）
Work breakdown structure(WBS)

C：团队章程
Team charter

D：项目章程
Project charter

C
解析：PMBOK 6th，9.1.3.2-团队章程，P319。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。关键词“会议总是以争论结束，也没有产生任何行动事项”，意味着大家没有统一的标准，这时应利用团队章程，对项目团队成员的行为作出规范。选C。

13.干系人管理–

80、 [单选] 一个项目正在计划中，目的是交付一个概念验证来评估技术的兼容性。业务和项目干系人在确定最终产品应包含什么方面存在分歧。项目经理应该怎么做？

A project is being planned to deliver a proof of concept to evaluate technology compatibillities. The business and project stakeholders are having difficulty agreeing on what should be included in the final product. What should the project manager do?

A：在创建项目章程时包含所有干系人。
Include all stakeholders in the creation of the project charter.

B：确定他们无法确定项目范围的根本原因。
Determine the root cause of their inability to determine the project scope.

C：在创建商业案例时包含技术供应商。
Include the technology suppliers in the creation of the business case.

D：明确区分业务和技术利益。
Determine a clear distinction between business and technology benefits.

B
解析：选B，当干系人之间在确定项目范围上存在分歧时，项目经理的首要任务是理解这些分歧的根本原因。了解为何存在不同意见有助于项目经理采取适当的措施来解决这些分歧，从而有效地定义项目范围。

9.资源管理–团队章程–团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程可能包括（但不限于）：团队价值观；沟通指南；决策标准和过程；冲突处理过程；会议指南；团队共识。因此，当团队成员之间有意见分歧时，项目经理应首先参考这些基本规则来协助解决冲突。

81、 [单选] 项目经理被分配到一个降落伞开发项目。两个关键的项目资源对于一个需求有分歧。项目经理应该做什么？

A project manager is assigned to a parachute development project. Two of the key project resources have a disagreement regarding a requirement. What should the project manager do?

A：参考项目开始时设定的基本规则来帮助解决冲突。
Refer to the ground rules that were set at the beginning of the project to help resolve the conflict.

B：将两个资源重新分配到另一个项目以避免冲突。
Reassign both of the resources to a different project to avoid conflict.

C：考虑来自有这种情况经验更多的资源的建议。
Consider recommendations from a resource who has more experience with this situation.

D：根据项目经理的经验制定行动计划。
Define an action plan based on the project manager’s experience.

A
解析：PMBOK 6th，9.1.3.2-团队章程，P319。团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程可能包括（但不限于）：团队价值观；沟通指南；决策标准和过程；冲突处理过程；会议指南；团队共识。因此，当团队成员之间有意见分歧时，项目经理应首先参考这些基本规则来协助解决冲突。

10.沟通管理–沟通管理计划–凡信息，找沟通。–题干关键词“信息、报告、项目状态、误解、通知、开会、上报步骤、术语表、干系人沟通”。

10.沟通管理–管理沟通–沟通管理计划–沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。

题干的“没有充分了解”，与96题的“缺乏了解”，是不一样，前者是了解不够，后者的是没有了解。

82、 [单选] 项目经理在执行过程中被分配到项目团队。几个依赖关系正在影响项目，而项目经理认为团队没有充分了解有影响的变更。项目经理首先应该做什么？

A project manager is assigned to a project team midway through execution. Several dependencies are impacting the project, and the project manager feels the team is not adequately informed of the impacting changes. What should the project manager do first?

A：召开影响分析会议。
Convene an impact analysis meeting.

B：将问题升级至产品负责人。
Escalate the issue to the product owner.

C：查阅沟通管理计划。
Consult the communications management plan.

D：审查干系人登记册。
Review the stakeholder register.

A C
团队没有充分了解有影响的变更，说明团队内部在信息传递上出现了问题，因此项目经理应该先查阅沟通管理计划，明确信息如何在团队内部进行传递，再召开影响分析会议进行具体讨论。
A：召开影响分析会议的前提是团队对变更影响信息的理解是一致的，因此应该是先C后A(会前有准备)。
B：项目层面的具体问题不需要上报，也不是上报给产品负责人。
D：题干场景没有涉及到某个或某些具体干系人发生了变化。
解析：PMBOK 6th，10.1.3.1-沟通管理计划，P377。沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。关键词“项目经理认为团队没有充分了解有影响的变更”，说明沟通出现了问题，首先查看沟通管理计划，确定信息传递是否有问题，选C。
A选项：召开影响分析会议的前提是团队对变更信息的理解是一致的，因此应该是先C后A（会前有准备）。
B错误，既不需要上报，也不是上报给产品负责人。
D错误，题干场景没有涉及到某个或某些具体干系人。

13.干系人管理–效益管理计划–

83、 [单选] 项目经理正在管理一个内部软件开发项目，该项目按计划将在1个月内完成。一旦系统上线，项目就应开始看到价值，然而一些干系人缺乏对它将如何为组织带来价值的理解。项目经理接下来应该做什么？

A project manager is managing an internal software development project that is on schedule to complete in 1 month. The project should begin seeing value once the system is online, yet some stakeholders lack an understanding of how it will provide value to the organization. What should the project manager do next?

A：请发起人为新项目确定要求，以监测和报告效益的实现。
Ask the sponsor to identify requirements for a new project to monitor and report achievement of the benefits.

B：指导团队执行效益管理计划，并在项目结束前跟踪成果。
Direct the team to implement the benefits management plan and track achievements before the end of the project.

C：与干系人协调，确保效益管理计划与目标一致。
Coordinate with the stakeholders to ensure the benefits management plan is in alignment with the goals.

D：更新工作分解结构（WBS）和项目进度表，添加任务和资源以跟踪效益实现。
Update the work breakdown structure (WBS) and project schedule with tasks and resources to track benefits realization.

C
解析：选C，问题核心是某些干系人不明白项目如何为组织带来价值。因此，项目经理应当与这些干系人沟通和协调，确保他们理解并同意项目的效益管理计划。

变更–

84、 [单选] 在最近的指导委员会会议上，项目发起人要求项目团队在最终产品中增加一个主要功能。在与项目团队协商后，确定这项改变会对原始项目交付日期和预算造成显著影响。项目经理应该如何评估优先级并实现新的目标？

At a recent steering committee meeting, the project sponsor asked the project team to add a major feature to the final product. After consulting with the project team, it is determined that the change will cause significant impacts to the original project delivery date and budget. What should the project manager do to assess the priorities and meet the new objective?

A：将新项目目标的变更请求提交给项目管理办公室（PMO）。
Submit a change order request with the new project objective to the project management office (PMO).

B：启动压缩进度，以获得为增加功能的额外时间。
Initiate a crashing routine to gain extra time for the added feature.

C：与干系人沟通结果，并就所需的资源和时间进行协商。
Communicate the results and negotiate the needed resources and time with the stakeholder.

D：要求项目团队加班以适应新的变化。
Ask the project team to work overtime in order to accommodate the new changes.

C
解析：选C，项目经理应和干系人沟通这项变更对项目时间和预算的影响，在此基础上，就所需的资源和时间进行协商。

85、 [单选] 一个关键的团队成员告诉项目经理，他们已经被硕士学位课程接收了。该团队成员解释说，硕士课程的第一学期将与项目的最后阶段重合。项目经理该怎么做？

A key team member informs the project manager that they have been accepted to a master’s degree program. The team member explains that the first semester of the master’s program will coincide with the last phase of the project. What should the project manager do?

A：在项目的最后阶段，要求团队成员把他们的一些任务委派给另一个同事。
Ask the team member to delegate some of their tasks to another colleague during the last phase of the project.

B：建议团队成员推迟他们在硕士课程的注册，直到项目完成。
Suggest the team member postpone their enrollment in the master’s program until the project is completed.

C：要求小组成员告知人力资源（HR）关于他们读研的情况。
Ask the team member to inform human resources (HR) about their enrollment in the master’s program.

D：评估团队成员对硕士课程的承诺及其对项目绩效的影响。
Assess the team member’s commitment to the master’s program and its impact on project performance.

D
解析：D选项最佳，项目经理在处理此类问题时，应平衡项目的需要和团队成员的个人和职业发展需要。

2.项目运行环境–情商–情商是识别我们自己的和他人的情绪的能力。这些信息用于指导思维和行为。对个人感受的认可、对他人的感受体现同理心以及采取适当行动的能力是有效沟通、协作和领导力的基石。

对待团队成员，优先合作/支持/鼓励。正能量

86、 [单选] 项目经理注意到公司中的一位营销高管总是显得压力很大。项目经理观察到这位高管的工作表现正在逐渐下滑，并且正在影响项目交付成果。项目经理应该做什么？

A project manager notices that one of the marketing executives in the firm always appears stressed. The project manager observes that the executive’s performance is gradually declining and is affecting the project deliverables. What should the project manager do?

A：把营销高管的任务分配给其他的项目团队成员。
Assign the marketing executive’s tasks to another project team member.

B：与人力资源部门（HR）一起回顾高管表现下滑的情况。
Review the executive’s declining performance with human resources (HR).

C：对营销高管表现出同理心，并赞扬其优点。
Show empathy and praise the marketing executive’s strengths.

D：让营销高管对他们的工作和产出负责。
Make the marketing executive accountable for their work and output.

B C

1.情商是识别我们自己的和他人的情绪的能力。这些信息用于指导思维和行为。对个人感受的认可、对他人的感受体现同理心以及采取适当行动的能力是有效沟通、协作和领导力的基石。-PMBOK 7th，P25，2.2.4.4
2.可以直接使用排除法，A、B、D很明显都超出了项目经理的权力范围。

A、B、D：很明显都超出了项目经理的权力范围。
解析：在团队中建立和保持信任和尊重的环境对项目成功至关重要，尤其是在一个团队成员感到压力或挑战时，支持和鼓励是关键，选C。

12.采购管理–实施采购–面对本地供应商无法提供服务的情况，项目经理应考虑替代方案，如从其他国家的公司获取服务。在当前的情况下，执行采购任务的一个有效方式是利用虚拟环境。

题干“本地无法运营”，就考虑“虚拟环境”

87、 [单选] 一家公司一直从本地公司获取其项目所需的非常专业的服务。在一项监管项目的计划阶段，项目经理被告知由于意外的重大事件，本地供应商将无法运营。有一个选择是从其他国家的公司雇佣相同的服务。在这种情况下，项目经理应该怎么做？

A company has always acquired very specialized services from local companies for its projects. During the planning stage for a regulatory project, the project manager is informed that local vendors would not be able to operate due to an unexpected major event. There is an option to hire the same services from companies in other countries. What should the project manager do in this situation?

A：要求项目发起人暂停项目。
Ask the project sponsor to put the project on hold.

B：计划在虚拟环境中执行采购任务。
Plan to execute the procurement tasks in a virtual environment.

C：创建变更请求以延长项目的持续时间。
Create a change request to extend the duration of the project.

D：查阅组织过程资产 (OPAs）以获取类似项目的信息。
Review organizational process assets (OPAs) for similar projects.

D B
在本地供应商无法运营，而有其他国家公司可以提供服务的情况下，项目经理可以考虑通过虚拟环境获取服务(线上服务/远程服务/云服务)。
A、C：目前还没有必要。
B：核心是要获取面对类似场景解决方法的经验教训，而不是要获取类似项目的信息。
解析：选B，面对本地供应商无法提供服务的情况，项目经理应考虑替代方案，如从其他国家的公司获取服务。在当前的情况下，执行采购任务的一个有效方式是利用虚拟环境。

合规–

88、 [单选] 一个项目团队需要遵守项目所必需的合规性指南。项目经理应该采取什么措施来确保合规性的遵守？

A project team needs to follow regulatory compliance guidelines that are mandatory for the project. What should the project manager do to ensure compliance adherence?

A：在项目中有时间的时候评估合规性。
Assess compliance when there is time in the project.

B：指派一个项目团队成员负责确保合规性。
Assign a project team member to ensure compliance.

C：在项目结束时审查合规性的遵守情况。
Review compliance adherence at the end of the project.

D：在开发工具中包含合规性要求。
Include compliance within the development tools.

D
解析：满足监管要求要贯穿到整个项目过程中，而不是在项目的某个特定时间段或结束时才进行检查。
因此，选项D是最佳的做法。
选项B错误，合规不是单独的责任。

3.项目经理的角色–变革–

89、 [单选] 项目经理被指派来领导一个企业转型，以在组织层面解决变革和价值交付的问题。项目经理正在与团队合作，以递增的方式进行变革。项目经理应该怎么做，以确保这个努力在团队和组织层面都获得成功？

A project manager is assigned to lead an enterprise transformation to address change and value delivery at the organizational level. The project manager is working with the team to deliver incremental changes. What should the project manager do to ensure the success of this endeavor at both the team and organizational levels?

A：获得高级管理层的支持，以强制执行组织的企业转型。
Get buy-in from senior management to enforce adoption of the organizational enterprise transformation.

B：持续地分析变革的影响和与交付相关的风险。
Analyze the impact of changes and risk associated with deliveries on a continuous basis.

C：在管理上建立信任和透明度，促进转型进程。
Involve governance on establishing trust and transparency to aid the transformation journey.

D：与职能经理协调，尽早获得他们的支持，以避免阻力。
Coordinate with the functional managers and get their buy-in as early as possible to avoid resistance.

B
解析：PMBOK 7th，3.12-为实现预期的未来状态而驱动变革，P59。
选B，变革通常不是“一蹴而就”的，需要一个持续的过程，因此需要在变革过程中持续分析风险和影响。在组织中推动变革可能充满挑战，这有多种原因（人的抵制、文化保守等等）。
A错误，有效的变革管理采用激励型策略，而不是强制型策略。
C错误，在管理上建立信任和透明度，这只是变革实施的一个必要的要素，但是还需要持续的执行和监控。
D错误，组织层面的变革，只和职能经理协调和获取支持，层级太低了，需要高级管理层甚至是一把手的支持。
1.变革通常不是“一蹴而就”的，需要一个持续的过程(以递增的方式进行变革)，因此需要在变革过程中持续分析风险和影响。
2.在组织中推动变革可能充满挑战这有多种原因，比如有些人可能天生就抵制变革或厌恶风险，又如所处环境可能表现出保守的文化。有效的变革管理采用激励型策略，而不是强制型策略。–PMBOK 7th，P59，3.12
A：有效的变革管理采用激励型策略，而不是强制型策略。
C：在管理上建立信任和透明度只是变革实施的一个必要的前提条件，要想获得成功还需要持续的执行和监控。
D：要想实现组织层面的变革，只和职能经理协调和获取支持，层级太低了，需要高级管理层甚至是一把手的支持。

14.敏捷–仆人式领导为团队赋权–

90、 [单选] 一家公司正在从预测性方法转变为敏捷方法。一个项目经理被分配到了第一个试点项目，与一支经验不足的团队一起工作。由于一个意外事件，整个团队被要求远程工作。在第二个迭代期间，项目经理开始注意到团队成员缺乏承诺。作为一个服务型领导，项目经理应该在这种情况下做什么？

A company is transitioning from a predictive approach to an agile approach. A project manager is assigned to the first pilot with an inexperienced team. Due to an unexpected event, the whole team is asked to work remotely. During the second sprint, the project manager starts to notice a lack of commitment from the team members. What should the project manager do in this situation as a servant leader?

A：辅导团队成员，增加他们的参与度和协作能力。
Coach team members to increase their engagement and collaboration.

B：请求例外，允许团队返回现场工作。
Request an exception to allow the team to return to work on-site.

C：强迫团队参加每日站立会议，收集项目状态。
Force the team to attend the daily standups to gather the project status.

D：允许团队作为一个自组织的团队解决问题。
Allow the team to address the problem as a self-organized team.

A
解析：敏捷实践指南，4.2 仆人式领导为团队赋权，P33。仆人式领导是通过对团队服务来领导团队的实践，它注重理解和关注团队成员的需要和发展，旨在使团队尽可能达到最高绩效。其在必要时需要为团队提供必要支持，
A选项最佳。
选项D一定程度上是正确的，但目前团队正在转型，需要一些指导和支持来克服挑战。

14.敏捷–燃尽图

91、 [单选] 一个项目经理在一个希望实施敏捷方法的组织中工作。传统上，项目进展是通过每周向干系人发送的电子邮件进行沟通的。开发团队使用燃尽图和看板来可视化进展。项目经理应该怎么做？

A project manager works in an organization that wants to implement agile methods. Traditionally, the project progress was communicated via a weekly email to stakeholders. The development team uses a burndown chart and a kanban board to visualize progress. What should the project manager do?

A：使用燃尽图和看板作为辅助沟通渠道。
Use the burndown chart and the kanban board as an auxiliary communication channel.

B：提供燃尽图和看板的访问权限，并要求干系人使用它们。
Provide access to the burndown chart and kanban board and ask stakeholders to use them.

C：为干系人组织关于燃尽图和看板的培训。
Organize training for all stakeholders on the burndown chart and kanban board.

D：继续只使用传统的沟通渠道与外部干系人沟通。
Continue using only the traditional communication channels with external stakeholders.

C
解析：选C，项目从传统方式转向敏捷，沟通方式发生改变，项目经理应该先向干系人培训敏捷方法，这样可以确保干系人对敏捷原则、工具和技术有更好的理解，从而更好地与开发团队进行沟通并参与到项目中来。

11.风险管理–2.识别风险–风险登记册–有风险先登记风险登记册

92、 [单选] 在一个使用新技术交付新产品的项目中，项目团队经常讨论可能出现的困难和可能的应对策略。一名团队成员与项目经理召开会议，讨论他们的挑战清单，并提出了一个需要持续关注的项目的详细清单。项目经理应如何利用这个事件，最大化干系人的利益？

In a project that will deliver a new product using new technology, the project team frequently discusses difficulties that may arise and possible strategies to address them. One team member sets up a meeting with the project manager to discuss their list of challenges and presents an extensive list of items that require continuous attention. How should the project manager use this event to maximize the benefits to the stakeholders?

A：验证挑战清单并根据指示的优先级处理有效项目。
Validate the list of challenges and act on the valid items according to the priority indicated.

B：记录发现并更新和重新分发沟通管理计划。
Document the findings and update and redistribute the communications management plan.

C：邀请团队成员参与风险登记，并经常回顾评估结果。
Invite team members to participate in risk registration and regularly review the evaluation results.

D：在开始活动之前，将挑战清单呈现给指导委员会以获得支持。
Present the list of challenges to the steering committee to gain buy-in before starting the activities.

A C
“可能出现的困难和可能的应对策略”、“需要““挑战清单”持续关注的项目的详细清单”本质上就是“风险登记册”此项目经理需要和团队共同更新风险登记册，并持续监控和回顾评估。
A：不存在“指示的优先级”，需要项目团队进行风险分析后明确风险的优先级。
B：题干场景并不存在信息传递的问题，所以没有必要重新更新和分发沟通管理计划。
D：呈现给指导委员会相当于“上报”，需要项目团队进行风险分析后再规划是否需要上报风险。
解析：PMBOK 6th，11.2.3.1-风险登记册，P417。
选C，“可能出现的困难和可能的应对策略”、“挑战清单”、“需要持续关注的项目的详细清单”都是指的“风险”，因此需要更新风险登记册，并持续监控和回顾评估。
A错误，预测型场景以范围基准为准，不存在“指定的优先级”。
B错误，不能存在信息传递的问题，所以没有必要重新分发沟通管理计划。
D错误，找指导委员会相当于“上报”，没有必要。

4.整合管理–假设日志–假设日志是一个记录项目假设和约束的项目文件，假设发生变化时项目经理应该更新假设日志并执行变更控制流程，提出必要的变更请求，以应对项目环境的变化。

93、 [单选] 一个项目范围是在众多假设的基础上制定的。在执行阶段，这些假设发生了变化，威胁到了项目计划的商业价值。在这种情况下，项目经理应该接下来怎么做？

A project scope was developed with numerous assumptions. During the execution phase, the assumptions changed, which has jeopardized the planned business value of the project. What should the project manager do next?

A：根据规格书交付项目管理文件中计划的内容。
Deliver what was planned in the project management document according to the specifications.

B：更新假设日志和变更日志，并执行变更控制过程。
Update the assumptions log and change log, and implement the change control process.

C：通知客户项目无法满足项目时间表，将产生额外费用。
Inform the client that the project cannot meet the project timeline and additional costs will be incurred.

D：报告变更的假设给项目发起人，并寻求支持以优先处理变更请求。
Report on the changed assumptions to the project sponsor and seek support to prioritize the change requests.

B
解析：PMBOK 6th，4.1.3.2-假设日志，P81。选B，假设日志是一个记录项目假设和约束的项目文件，假设发生变化时项目经理应该更新假设日志并执行变更控制流程，提出必要的变更请求，以应对项目环境的变化。

会议–对于不能参加会议一般有两种解决方式：事前，例如提前沟通，找寻可用时间，问替代者，采用虚拟会议技术等；事后，例如发送会议纪要，发送会议视频，一般事前优先于事后。

94、 [单选] 在一个项目的实施阶段，一个新的法规影响了项目，需要召开一个讨论范围变化的关键状态会议。项目经理发现，一个关键的干系人不能参加预定的会议。项目经理应该怎么做？

During the implementation phase of a project, a new regulation affects the project, and a critical status meeting discussing the scope changes is required. The project manager discovers that a key stakeholder cannot attend the scheduled meeting. What should the project manager do?

A：召开变更控制委员会（CCB）会议，并将结果告知干系人。
Call for a change control board (CCB) meeting, and inform the stakeholder about the outcome.

B：更新沟通管理计划并实施变更。
Update the communications management plan and implement the change.

C：与项目发起人会面，讨论如何处理这种情况。
Meet with the project sponsor to discuss how to address the situation.

D：在会议前与干系人会面，以获得他们的意见。
Meet with the stakeholder prior to the meeting to obtain their opinion.

D
解析：对于不能参加会议一般有两种解决方式：事前，例如提前沟通，找寻可用时间，问替代者，采用虚拟会议技术等；事后，例如发送会议纪要，发送会议视频，一般事前优先于事后。选D，在关键干系人无法参加会议的情况下，最好的做法是尽可能在会议前获取他们的观点。

13.干系人管理–组织采用新的混合型方法，首先要对文化转变进行评估，不仅要求企业要有明确的目标，还要求企业上下对达到目标状态所需的文化和思维方式的转变有着统一的理解。

95、 [单选] 一个新的项目经理被分配到一个项目，该项目将交付一个优化后的全新的信用体系。项目经理可以使用新的混合型方法来管理项目和新工具。为了成功地交付项目，作为计划的一部分，项目经理应该关注什么？

A new project manager is assigned to a project that will deliver a new and optimized credit system. The project manager is allowed to use a hybrid approach which is new to the organization to manage the project and new tools. In order to deliver the project successfully, what should the project manager focus on as part of the plan?

A：与本组织的项目管理办公室（PMO）保持联系，向他们通报并使他们了解新的办法。
Align with the organization’s project management office (PMO) to inform and make them aware of the new approach.

B：向项目发起人和主要干系人解释和交流新方法。
Explain and communicate the new approach to the project sponsor and key stakeholders.

C：在计划阶段，为整个项目制定详细的计划，并与干系人沟通。
Develop a detailed schedule for the entire project in the planning phase and communicate that to the stakeholders.

D：与其他项目经理沟通，了解他们如何管理混合项目。
Communicate with other project managers to see how they manage hybrid projects.

B
解析：组织采用新的混合型方法，首先要对文化转变进行评估，不仅要求企业要有明确的目标，还要求企业上下对达到目标状态所需的文化和思维方式的转变有着统一的理解。选项B最佳。选项AC缺少干系人的有效参与，只是项目经理在单方面通知。

14.敏捷–自组织团队–敏捷团队是自组织团队，项目经理应该和新团队成员进行交流，鼓励团队自己解决问题

96、 [单选] 新团队成员加入敏捷团队。在之前的角色中，这个团队成员是一个主题专家（SME）。这个团队成员经常会根据之前的经验指导团队如何解决问题。项目经理首先应该做什么？

A new team member joins an agile team. In a previous role, this team member was a subject matter expert (SME). This team member often directs the team on how to solve problems based on previous experience. What should the project manager do first?

A：更新完成的定义（DoD），包括新团队成员的评审，以确保每个可交付物的最佳成果。
Update the definition of done (DoD) to include a review by the new team member to ensure the best outcome of each deliverable.

B：要求新团队成员创建一个wiki，以便其他团队在未来的所有问题中参考。
Ask the new team member to create a wiki that the rest of the team can refer in the future for all questions.

C：要求新的团队成员评估待办事项列表中的所有故事，这样团队的其他成员就可以专注于交付了。
Ask the new team member to size all the stories in the backlog so that the rest of the team can focus on delivery.

D：让新团队成员知道，即使他知道答案，最好还是给团队一个解决自己问题的机会。
Let the new team member know that even if they know the answer, it is better to give the team a chance to solve their own problems.

A D
解析：敏捷团队是自组织团队，项目经理应该和新团队成员进行交流，鼓励团队自己解决问题，D选项最佳。选项ABC跟题目都没有关系。

10.沟通管理–沟通管理计划–凡信息，找沟通。–题干关键词“信息、报告、项目状态、误解、通知、开会、上报步骤、术语表、干系人沟通”。–题干类似干系人沟通的描述，选沟通管理计划。

流程选大，概念选准

97、 [单选] 一个项目经理正在领导一个项目，该项目有几个干系人在公司的其他职能领域，其中一个干系人刚刚被提升为另一个职能领域的领导，但仍然是这个项目的干系人。项目经理应该让项目团队更新什么，以确保与干系人进行适当的沟通？

A project manager is leading a project with several stakeholders in other functional areas of the company. One of these stakeholders has just been promoted to lead another functional area, but is still a stakeholder for this project. What should the project manager have the project team update to ensure proper communications to stakeholders?

A：项目管理计划
Project management plan

B：干系人参与计划
Stakeholder engagement plan

C：干系人登记册
Stakeholder register

D：沟通管理计划
Communications management plan

B D
1.要确保与干系人进行适当的沟通，那么最重要的就需要根据干系人的沟通需求，更新沟通管理计划。
2.PMI考试的一个重要的解题原则：“流程选大，概念选准”，“概念选准”，项目管理计划。
A：覆盖的范围太大了。
B：有可能需要更新干系人参与计划（升职之后，项目经理需要更积极地争取该干系人参与到项目中），但是和确保沟通没有直接关系。
C：确实需要更新干系人登记册（职位发生了变化），但是和确保沟通没有直接关系。
解析：PMBOK 6th，10.2-管理沟通，P379。
选D，要确保与干系人进行适当的沟通，那么就需要根据干系人的沟通需求，更新沟通管理计划。
A错误，“文件要选准”，项目管理计划覆盖的范围太大了。
B错误，干系人参与计划是指导项目经理如何争取干系人更有利地参与到项目中的。题干场景中的干系人既不是新增的，也没有主观上抵制和反对项目，因此没有必要更新。
C错误，确实需要更新干系人登记册（职位发生了变化），但是和确保沟通没有直接关系。

14.敏捷–每日站会–每日站会是一个关键的沟通机制，它允许团队成员共享他们的工作进度、面临的障碍和计划的工作。

14.敏捷–（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、不解决问题）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；

【参与：团队成员】

14.敏捷–从参与方入手，评审会主要是干系人，排除

（2）每日站会（15分钟、轮流开、提出问题、不解决问题）：输入任务板/看板 → 输出任务板更新、燃尽图更新、障碍日志、产品增量；
【参与：团队成员】
（3）迭代评审会 （演示、评审、反馈）：输入产品增量 → 输出确认的产品增量、干系人的反馈；
【参与：干系人】
（4）迭代回顾会（总结、改进、计划）：输入问题日志、干系人的反馈 → 输出改进计划、新的待办事项。
【参与：团队成员】

反例–不选“沟通管理计划”，因为本题重点是破解“孤立状态”，而不是缺乏了解，或者说不是缺少“信息”。

98、 [单选] 在一个完成45%左右的敏捷项目中，大多数团队成员都处于孤立状态，对彼此的工作缺乏了解。什么最有可能导致这种沟通中断？

In an agile project that is around 45% complete, most team members are isolated and have little understanding of each other’s work. What is most likely to cause this breakdown in communication?

A：冲刺评审会议不定期举行。
The sprint review meetings were not held regularly.

B：每日站会没有经常出席。
The daily standup meetings were not consistently attended.

C：项目经理未能制订沟通管理计划。
The project manager failed to develop a communications management plan.

D：每周的项目状态报告没有定期发布
。The weekly project status reports were not published regularly.

C B
解析：选B，在敏捷项目中，每日站会是一个关键的沟通机制，它允许团队成员共享他们的工作进度、面临的障碍和计划的工作。

9.质量管理–解决问题，要先进行分析评估，且团队问题先团队内解决。

99、 [单选] 一个项目经理正在和来自不同国家的团队成员一起审查一个大型项目的状态。通过状态审查，项目经理会注意到有一个团队一直落后于进度，他们的工作经常需要纠正。项目经理应该做些什么来提高这个团队的工作质量？

A project manager is reviewing the status of a large project with team members in different countries. Through the status review, the project manager notices that one team is consistently behind schedule and their work often needs to be corrected. What should the project manager do to improve the quality of this team’s work?

A：与小组一起评估问题，以确定他们是否具备执行任务所需的技能。
Evaluate the issue with the team to determine if they have the necessary skills to perform assignments.

B：与项目发起人一起审查问题，并设法缩小该小组的活动范围。
Review the issue with the project sponsor and work to reduce the scope for that team.

C：指导所有团队成员，并引入外部顾问来完成工作。
Guide all team members and bring in external consultants to complete the work.

D：请当地的主题专家（SME）协助团队评审项目需求。
Ask a local subject matter expert (SME) to assist the team in reviewing the project requirements.

A
解析：解决问题，要先进行分析评估，且团队问题先团队内解决，选A。

14.敏捷–仆人式领导

100、 [单选] 项目经理需要团队定义步骤，并识别将数据迁移到新系统的风险。项目经理应该使用哪种类型的领导来完成这一任务？

A project manager needs the team to define the steps and identify the risks of migrating data to a new system. What type of leadership should the project manager use to accomplish this?

A：放任型
Laissez-toure

B：变革型
Transformational

C：交易型
Dynamic

D：服务（仆人）型
Servant

D
解析：关键词“项目经理需要团队”，仆人式领导者专注于满足团队的需求，并赋予他们实现目标的能力。领导者为团队提供支持、指导和资源，帮助他们实现目标。这种风格鼓励合作，使团队能够掌控自己的工作，同时也提供必要的支持和指导，以确保他们的成功。
选D。选项A放任型领导，又被称为“无为而治”，其很少提供指导或方向，根据题干场景，仆人式领导更适合；
选项B变革型领导：通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力；
选项C交易型领导，关注目标、反馈和成就以确定奖励。

13.干系人管理–管理干系人参与–直接升级问题是不合适的

101、 [单选] 一家保险公司正计划对其核心应用程序进行重大更改。项目经理意识到销售代理抵触更改，因为他们习惯于手动接受订单并在一天结束时将其输入系统。随着新的变化，他们将使用销售点设备在线接受订单。项目经理应该怎么做才能获得销售代理的承诺？

An insurance company is planning to make a big change to its core application. The project manage realizes there is resistance to change from the sales agents since they are accustomed to taking orders manually and entering them in the system at the end of the day. With the new change, they will use point-of-sale devices to take orders online. What should the project manager do to get commitment from the sales agents?

A：使用商业论证来模拟销售说辞，并获得发起人的一致同意。
Use a business case to model a sales pitch and gain consensus from the sponsors.

B：向项目发起人请求帮助，以获得销售代理的支持。
Request help from the project sponsor to get support from the sales agents.

C：将问题升级至高级管理层，以获得团队的支持。
Escalate the issue to senior management to get support from the team.

D：向销售代理经理解释变更的好处，以获得他们的支持。
Explain the change benefits to the sales agent’s manager to get their support.

D
解析：关键字“销售代理抵触更改”，干系人抵触需要管理干系人参与，提高干系人的支持，从这个角度，选D。
其他选项错误，项目经理首先要尝试和干系人沟通以寻求达成共识，直接升级问题是不合适的。

14.敏捷–看板–KANBAN–它使用可视化看板来管理工作流程并限制在制品。看板帮助项目经理和团队对最重要的问题进行优先排序，监视每个问题的状态和进展，并优化向客户交付价值的过程，看板适用于具有频繁和不可预测变化以及高度变异和不确定性的项目。

102、 [单选] 一个客户支持团队已经为处理客户报告的问题制定了短周期的迭代工作计划。最近，出现了一大批高优先级的问题，打乱了最初的计划，团队经理发现很难管理进展。项目经理应建议使用哪种方法？

A customer support team has planned short, iterative cycles for working on customer-reported issues. Recently, there was a surge of high-priority issues that disrupted the original plan, and the team’s manager is finding it difficult to manage the progress. Which approach should the project manager suggest using?

A：敏捷Scrum方法。
Agile Scrum approach.

B：螺旋方法。
Spiral approach.

C：敏捷看板方法。
Agile Kanban approach.

D：快速应用开发方法。
Rapid application development approach.

C
带有卡片的物理看板面板能够推动和实现整个系统中工作流的可视化，让每个人都可以看到敏捷实践指南，P103，A3.4
A、B、B：都不能很好地展示“过程/进展”。
解析：敏捷实践指南，A3.4-看板方法，P103。
选C，对于这种情况，最佳方法是敏捷看板，它使用可视化看板来管理工作流程并限制在制品。看板帮助项目经理和团队对最重要的问题进行优先排序，监视每个问题的状态和进展，并优化向客户交付价值的过程，看板适用于具有频繁和不可预测变化以及高度变异和不确定性的项目。
选项A，Scrum适用于需求优先级明确以及每个冲刺内变化最小的项目。Scrum通常在规划会议上设置优先级，而在冲刺期间不鼓励进行大的优先级更改，而看板允许随时调整任务的优先级，非常适合于优先级经常变化的环境。
选项B错误，螺旋是一种结合了瀑布和原型设计元素的方法，使用规划、风险分析、工程和评估的循环过程。螺旋适用于具有复杂和高风险需求、以及需要广泛测试和验证的项目。
选项D错误，快速应用开发方法（RAD）是一种使用快速原型和用户反馈在短时间内交付产品功能组件的方法。RAD话用于具有明确定义和模块化需求、以及有用户参与和协作的项目。

11.风险管理–遇风险先查册–既然风险已经在风险登记册中进行了记录，先执行应对方案就好。

103、 [单选] 一个项目由于范围的大量变化而延迟。在启动阶段，这是在风险登记中作为一个风险提出的。团队担心一旦失败会受到指责，建议项目经理要求延期。项目经理首先应该做什么？

A project is delayed due to significant changes in scope. This was raised as a risk in the risk register during the initiation phase. The team is concerned about being blamed for the failure and suggests that the project manager request an extension. What should the project manager do first?

A：要求团队详细记录风险的影响。
Ask the team to document the impact of the risk in detail.

B：参考变更日志，确保变更记录在案。
Refer to the change log to ensure that the changes are documented.

C：参考风险登记册并遵循缓解计划。
Refer to the risk register and follow the mitigation plan.

D：询问发起人对前进道路的建议。
Ask the sponsor for advice on the way forward.

C
解析：遇风险先查册。既然风险已经在风险登记册中进行了记录，先执行应对方案就好。

10.沟通管理–正式沟通提供了明确、结构和可记录的信息。书面沟通确保所有干系人都能收到相同的信息，并且这些信息可以被引用或存档。对于办公迁移这样的项目，正式和书面的沟通方式可以确保信息的准确性、一致性和可追溯性。

104、 [单选] 项目经理正在参与一个项目，是将办公地址从一个建筑迁移到另一个建筑，项目经理想要与干系人共享项目状态。应该采用哪种方式？

The project manager is involved in a project to relocate the office from one building to another. To share the project status with stakeholders, which method should the project manager adopt?

A：正式和口头沟通
Formal and oral communication

B：正式和书面
Formal and written

C：非正式和书面
Informal and written

D：非正式和口头
Informal and oral

B
解析：正式沟通提供了明确、结构和可记录的信息。书面沟通确保所有干系人都能收到相同的信息，并且这些信息可以被引用或存档。对于办公迁移这样的项目，正式和书面的沟通方式可以确保信息的准确性、一致性和可追溯性。B选项最佳。

4.整合管理–收尾流程–成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

105、 [单选] 项目经理正在审阅结束某个阶段的文件，这时客户打电话来说项目没有为公司创造任何价值。项目经理应该做什么？

The project manager is reviewing the documentation to close a project phase, when the customer calls to say that the project is not creating any value for the company. What should the project manager do?

A：等到客户满意后再结束项目。
Wait to close the project until the customer is satisfied.

B：与客户验证项目范围、目标和结果。
Verify the project scope, objectives, and results with the customer.

C：分析哪些活动将为项目产生最大的价值。
Analyze which activities will generate the most value for the project.

D：对项目进行成本效益分析。
Conduct a cost-benefit analysis of the project.

B
解析：项目需要通过交付成果，实现为组织创造价值和收益的目标。根据题意，此时项目某阶段成果已完成交付，B选项最佳。
选项D，成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施，当前问题不明，排除。

14.敏捷–WIP（在制品）–WIP（在制品）是敏捷中用于限制同时进行的工作数量，它更多的是关于控制工作流程和避免过度承诺，而不是直接用于迭代规划。

106、 [单选] 在一个混合项目中，项目经理要求以敏捷方式完成软件的设计、构造和交付。项目经理如何规划迭代？

In a hybrid project, the project manager requires the design, construction, and delivery of software to be completed in an agile manner. How should the project manager plan iterations?

A：创建WBS，定义项目开始结束时间
Create a WBS and define the start and end time of the project.

B：按照预期商业收益提供的产品特性的待办事项列表
Provide a backlog of product features based on expected business benefits.

C：根据看板面板确定
WIP Determine WIP based on the Kanban board.

D：使用MVP确定功能该在什么时候做，以及哪些功能可以不做
Use MVP to determine when and which features should or should not be implemented.

B
解析：为了规划迭代，项目经理需要明确迭代周期、制定迭代目标、规划迭代任务、确定迭代成果和验收标准。产品待办事项列表为明确的工作任务，B选项最佳。
选项A，定义项目的开始和结束时间并不直接涉及敏捷迭代规划的核心，在敏捷方法中，我们更关注于迭代内的任务和工作，而不是整个项目的生命周期。
选项C，WIP（在制品）是敏捷中用于限制同时进行的工作数量，它更多的是关于控制工作流程和避免过度承诺，而不是直接用于迭代规划。
选项D，MVP虽然对确定产品方向和优先级有帮助，但它并不直接涉及迭代规划。

14.敏捷–仆人式领导为团队赋权–

107、 [单选] 一个项目经理正在管理一个快节奏环境中的项目。项目经理需要授权团队互相协作来达到预期结果，并提高团队表现。首席执行官建议项目经理采用仆人式领导风格。项目经理应该怎么做才能展现仆人式领导者的能力？

A project manager is overseeing a project in a fast-paced environment. The project manager needs to empower the team to collaborate with each other to achieve the desired results and improve team performance. The CEO suggests that the project manager adopt a servant leadership style. What should the project manager do to demonstrate the ability of a servant leader?

A：创造一个环境，在这个环境下所有的团队成员互相竞争来达到理想结果。
Create an environment where all team members compete with each other to achieve the desired results.

B：鼓励所有团队成员开发完美计划来达成理想成果。
Encourage all team members to develop perfect plans to achieve the desired outcomes.

C：评估商业论证，并定义项目优先级以激励所有团队成员。
Evaluate the business justification and define project priorities to motivate all team members.

D：定义项目目标，并创建一个环境，在这个环境下所有的团队成员都可以成功地实现这些目标。
Define the project goals and create an environment where all team members can successfully achieve these goals.

D
解析：敏捷实践指南，4.2 仆人式领导为团队赋权，P33。仆人式领导需要与团队一起定义“为什么”或目的，以便他们能围绕项目目标进行合作互动，选项D最佳。
选项A，仆人式领导强调的是团队成员的合作而非竞争；
选项B，没有体现出仆人式领导风格中的服务团队成员和强调共同目标的特点；
选项C，与仆人式领导风格没有直接关联。

9.资源管理–虚拟团队–虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通

108、 [单选] 项目经理组建了一个新的虚拟项目团队，将领导来自不同国家的项目分包商。项目经理注意到每个团队成员来自不同的文化。为增强团队凝聚力，项目经理应采取哪种行动？

A project manager has assembled a new virtual project team that will lead project subcontractors from different countries. The project manager notices that each team member comes from a different culture. To enhance team cohesion, what action should the project manager take?

A：实施轮换调动，使团队成员在每个国家都花一定时间。
Implement rotational assignments so that team members spend some time in each country.

B：授权团队并强调项目经理对他们的信任。
Delegate authority to the team and emphasize the project manager’s trust in them.

C：安排每周虚拟会议，让团队成员交流各自的文化。
Arrange weekly virtual meetings for team members to exchange their respective cultures.

D：要求每个团队成员每年至少参加两次面对面的会议。
Require each team member to participate in at least two face-to-face meetings per year.

C
解析：考察虚拟团队，虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，选项C最佳，提供了一个平台，让团队成员有机会分享和了解彼此的文化，通过定期的文化交流，有助于增强团队的相互理解和凝聚力。

6.进度管理–估算活动持续时间–工具与技术–三点估算考虑了最乐观、最可能和最悲观的情况，通常比类比估算准确度要高，但是比自下而上的估算的准确度低，不能解决类比估算中可能遗漏的细节问题。

109、 [单选] 一位在项目中途接手的项目经理确定成本绩效指数（CPI）为0.65，但在一次详细审计中发现项目成本是通过类比估算算出来的，审计团队认为这种估算方式会有所遗漏。为避免这个问题，应该采取什么措施？

A project manager who takes over halfway through a project determines that the cost performance index (CPI) is 0.65. A detailed audit identifies that the project cost was analogously estimated, and the audit team thinks that something was missing in the way the estimates were done. What should do to avoid this problem?

A：使用自下而上的估算。
Used bottom-up estimating.

B：使用三点估算。
Utilized three-point estimates.

C：包括过去的经验教训。
Included lessons learned from past projects.

D：验证进度绩效指数（SPI）以评估偏差。
Validated the schedule performance index (SPI) to evaluate deviation.

A
解析：PMBOK 6th，6.4.2 估算活动持续时间：工具与技术，P200。选A，CPI＜1，表明项目超支。类比估算可能导致不准确或遗漏重要成本要素。使用自下而上的估算方法能更准确地估计项目成本，因为它涉及到对项目的每个工作包进行详细估算，然后将这些估算汇总到总成本中。选项B不是最佳选项，
三点估算考虑了最乐观、最可能和最悲观的情况，通常比类比估算准确度要高，但是比自下而上的估算的准确度低，不能解决类比估算中可能遗漏的细节问题。

5.范围管理–引导–

110、 [单选] 一个项目经理正在领导一个涉及70个干系人的大型项目，项目经理从客户那里听到了各种意见和期望，其中一些是相互矛盾的。因此，一些需求不清楚。项目经理应该做什么来建立关于需求的共识？

A project manager is leading a large-scale project that involves 70 stakeholders. The project manager has heard various comments and expectations from the customers, some of which are contradictory. Consequently, some requirements are not clear. What should the project manager do to build consensus regarding the requirements?

A：把这个上报给管理团队，让他们审查和指导。
Escalate the issue to the management team for their review and guidance.

B：创建一个调查模板，收集干系人的反馈，以达成协议。
Create a survey template to collect feedback from stakeholders to reach an agreement.

C：组织一次与所有干系人面对面的会议，了解他们的利益和关注点。
Organize a face-to-face meeting with all stakeholders to understand their interests and concerns.

D：利用专家的判断来确定应该考虑的要求。
Leverage expert judgment to determine the requirements that should be considered.

C
解析：C是最佳选项，在需求不清晰、或存在相互矛盾的情况下，项目经理应该组织一个面对面的会议，直接与所有的干系人沟通，以了解他们的需求、兴趣和关注点，这样可以帮助项目经理更好地理解各方的需求和期望，从而更好地管理这些需求，并尽可能地解决相互之间的矛盾。
选项B不是最佳选项，创建调查模板虽然可能对收集反馈有所帮助，但这种方法无法解决需求之间的矛盾，并且面对面的会议可以提供更多的信息和理解。
1.研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。因为具有群体互动的特点，有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任改进关系、改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见。–PMBOK 6th，P145，5.2.2.6
2.题干中明确了项目涉及70个干系人，同时也没有提到哪些具体的干系人存在需求冲突，因此可以与所有干系人共同讨论。
A：项目层面的具体问题不需要上报。
B：调查问卷可以快速收集信息，但是要想达成关于需求的共识，则是需要所有干系人面对面沟通讨论达成。
D：专家很难代表所有干系人，达成共识需要与各个干系人直接沟通。

9.资源管理–3.获取资源–首选分析

111、 [单选] 一位项目经理管理着一个矩阵组织中的多个信息技术(IT)项目。该项目经理安排了一次会议，与其中一个职能经理协调两个软件开发项目的测试支持。不幸的是，职能经理无法参加会议，并告知项目经理可能没有资源可用于测试软件。项目经理应该怎么做？

A project manager manages multiple information on technology (IT) projects in a matrix organization. The project manager schedules a meeting with one of the functional managers to coordinate testing support for two software development projects. Unfortunately, the functional manager is not able to attend the meeting and informs the project manager that there may not be any resources available to test the software. What should the project manager do?

A：与采购专家会面，与一家专门进行软件测试的公司协商测试软件。
Meet with a procurement specialist to negotiate to test the software with a company that specializes in software testing.

B：要求与发起人会面，更改范围，允许开发团队进行测试。
Request a meeting with the sponsor to change the scope to allow the development team to conduct testing.

C：与测试工程师讨论测试要求，并协商测试新开发软件的最佳方法。
Discuss the testing requirements with a test engineer and negotiate the best approach to test the newly developed software.

D：与项目团队会面，共同确定项目经理如何确保获得所需的测试支持。
Meet with the project team to collaboratively determine how the project manager can ensure the needed testing assistance is obtained.

D
解析：PMBOK 6th，9.3 获取资源，P330。
选D，当面临可能的资源分配问题时，项目经理应首先与项目团队合作，分析影响，评估可能的替代方案和解决方案，以确保项目目标的实现。

13.干系人管理–

112、 [单选] 项目团队强调了一个关于优先级冲突的主要问题，其中涉及一些干系人需求。项目经理应该怎么做？

A major issue about conflicting priorities has been highlighted by the project team with regard to a few stakeholder requirements. What should the project manager do?

A：为团队安排其他项目的优先级，稍后处理相互冲突的需求。
Prioritize other items for the team and deal with the conflicting requirements later.

B：允许项目团队决定遵循什么是最合适的需求。
Allow the project team to decide what is the most appropriate requirement to follow.

C：升级到项目管理办公室（PMO），要求解决这些需求。
Escalate to the project management office (PMO) and request a solution for the requirements.

D：就有关需求与有关干系人谈判达成共同协议。
Negotiate a common agreement with the involved stakeholders regarding the requirements.

D
解析：基于干系人需求优先级有冲突，最好的方法通常是直接与干系人合作，谈判以达成共识，选D。

9.资源管理–4.建设团队–震荡阶段

震荡阶段：在本阶段，团队开始从事项目工作、明白如何共事时，可能会出现一些冲突或斗争。
规范阶段：在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
成熟阶段：进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
解散阶段：在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者在结束项目或阶段过程中释放人员，解散团队。

113、 [单选] 在给项目团队分配任务后，项目经理发现一些团队成员感到不舒服。相同的团队成员在理解分配给他们的任务时遇到困难，而其他团队成员则在挑战基于项目分配的时间表。塔克曼阶梯理论的哪个阶段正在发生？

After assigning tasks to a project team, a project manager discovers that some team members are uncomfortable. Same team members are having difficult time understanding their assigned tasks, whereas other team members are challenging the schedule based on that allocation to the project. Which phase of the Tuckman ladder of team formation is occurring?

A：形成阶段。
Forming.

B：成熟阶段。
Mourning.

C：震荡阶段。
Storming.

D：规范阶段。
Forming.

C
解析：PMBOK 6th，9.4-建设团队，P338。
形成阶段：在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
震荡阶段：在本阶段，团队开始从事项目工作、明白如何共事时，可能会出现一些冲突或斗争。
规范阶段：在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
成熟阶段：进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
解散阶段：在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者在结束项目或阶段过程中释放人员，解散团队。
选C。

4.整合管理–问题日志–

114、 [单选] 在项目阶段审查会议期间，发现项目交付物将需要采取纠正措施以满足项目质量要求。项目经理应该首先做什么？

During a project review meeting, it is identified that one of the project deliverables will require corrective actions to meet the project quality requirements. What should the project manager do first?

A：确定负责交付物的资源，并请求一个团队发展计划。
Identify the resources that were responsible for the deliverable and request a team development plan.

B：更新风险登记册，并执行批准的质量偏差风险应对计划。
Update the risk register and implement the approved risk response plan for quality deviations.

C：更新问题日志，识别相关的干系人，并为纠正措施分配资源。
Update the issue log, identify the involved stakeholders, and assign resources to the corrective actions.

D：提交变更请求，更新涉及的项目交付物的项目质量要求。
Submit a change request to update the project quality requirements for the involved project deliverable.

C
解析：PMBOK 6th，4.3.3.3 问题日志，P96。
选C，问题日志是一个工具，用于记录和跟踪项目期间出现的任何问题，如质量偏差，以及解决这些问题的方式。通过更新问题日志，项目经理可以记录问题及其影响，以及采取的纠正措施。
选项A：错误，团队发展计划与质量问题无关。
选项B：错误，这是已经发生的问题，而非一个潜在的风险。
选项D：错误,需要纠正的不是质量要求或质量标准，而是让产品符合质量要求。
需要采取纠正措施，说明项目目前已经发生了不符合质量标准的问题因此项目经理需要按照问题进行处理，包括更新问题日志、与相关方协作、以及分配资源进行及时处理。
A、B：目前需要的是解决问题，并不是风险管理和团队管理的范畴。
D：提交变更请求没错，但不是为了更新质量要求，而是为了采取纠正措施确保交付物满足质量要求。

11.风险管理–模拟–蒙特卡洛分析–在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。

115、 [单选] 项目团队已经识别出一个风险，并希望将其作为一个机会来比计划更早完成项目。项目经理意识到，由于发起人对风险的厌恶，可能不会接受这个风险。项目经理应该怎么做？

A project team has identified a risk and wants to accept it as an opportunity to finish a project earlier than planned. The project manager realizes that the sponsor may not accept the risk since the sponsor is risk averse. What should the project manager do?

A：创建一个应急储备来覆盖风险，以确保风险会被接受。
Create a contingency reserve to cover the risk in order to ensure that the risk will be accepted.

B：进行蒙特卡洛分析，以确定团队是否会提前完成项目。
Conduct a Monte Carlo analysis to determine if the team will complete the project early.

C：向发起人解释，这是一种无事件类型的风险，接受它是没问题的。
Explain to the sponsor that this is a nonevent type of risk and it will be fine to accept it.

D：说服发起人,这将会减少成本，最终为发起人带来更多的利润。
Convince the sponsor that this will cost less, ultimately resulting in more profit for the sponsor.

B
1.在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。–PMBOK 6th, P433,11.4.2.5
2.由于发起人可能不接受这个风险因此项目经理应该通过定量分析的方法，量化地呈现出利用这个机会能够给项目带来的好处（可以提前完成项目），以获得发起人接受该风险。
A：该风险可能不被接受是由于发起人的厌恶，并不是有了应急储备应对，发起人就能接受。
C：题干中并没有提到这个风险的类型。
D：做法本身没错，但是要有量化的模拟数据作为支持，因此应该是先B后D。

解析：PMBOK 6th，11.4.2.5 数据分析，P433。蒙特卡洛分析是一种定量风险分析技术，它能够通过模拟项目的不同结果来评估风险和机会，从而提供更具说服力的数据支持风险接受的决策。进行蒙特卡洛分析可以帮助项目经理和团队以及发起人了解接受这个风险带来的机会（提前完成项目）的可能性，答案选B。

14.敏捷–合规性–

116、 [单选] 在一个受管制的行业中，一个组织已经决定从预测性的交付方式转变为敏捷的交付方式。已经决定，正在进行的项目将采用Scrum，而项目经理仍然对项目结果负责。在第四个冲刺演示期间，客户注意到一个功能不符合规定。项目经理该怎么做？

In a regulated industry, an organization has decided to shift from predictive delivery to agile delivery. It has been decided that the ongoing project will adopt Scrum, while the project manager remains responsible for the project results. During the fourth sprint demonstration, the customer noticed a feature that did not comply with regulations. What should the project manager do?

A：让团队咨询合规官，为过去冲刺中的用户故事更新完成的定义（DoD）。
Have the team consult with the compliance officer to update the definition of done (DoD) for the user stories in the past sprint.

B：让产品负责人与变更控制委员会（CCB）协商，以实施必要的合规要求。
Have the product owner consult with the change control board (CCB) to have the necessary compliance requirements implemented.

C：让Scrum主管组织一次每周的会议，由合规官员、产品负责人和项目团队参加。
Have the scrum master organize a weekly meeting with the compliance officer, the product owner, and the project team.

D：让产品负责人定期与合规官一起审查产品待办事项列表中的用户故事，以发现任何差距。
Have the product owner review the user stories in the product backlog with the compliance officer on a regular basis to identify any gaps.

D
解析：合规大于天，如果存在与合规相关的需求，这些需求应该包含在用户故事中，产品负责人定义产品待办事项列表，其与合规官合作，可确保合规需求被清楚地定义和理解，选项D正确。

9.资源管理–通过组织一个指导会议，可以最大限度地利用SME的知识和经验，帮助整个团队理解项目范围和面临的挑战，并找到解决方案。

117、 [单选] 项目团队在理解如何交付项目范围方面面临挑战。一位来自组织全球办公室的资深主题专家(SME)来镇上待了一周。项目经理应该怎么做才能从SME的存在中受益？

A project team is facing challenges understanding how to deliver a project’s scope. A senior subject matter expert (SME) from the organization’s global office is in town for 1 week. What should the project manager do to benefit from the SME’s presence?

A：与SME一起审查项目范围声明。
Review the project scope statement with the SME.

B：与SME会面，讨论团队当前面临的挑战。
Meet with the SME to discuss the current challenges the team is facing.

C：组织一个与团队和SME之间的指导会议。
Organize a mentoring session with the team and the SME.

D：要求SME审查范围以确保与项目章程的一致性。
Ask the SME to review the scope for alignment with the project charter.

B C
解析：选项C最佳，通过组织一个指导会议，可以最大限度地利用SME的知识和经验，帮助整个团队理解项目范围和面临的挑战，并找到解决方案。
选项B不是最佳选项，项目经理与SME单独会面讨论交流，不能充分利用SME的知识对整个团队进行培训和指导。
选项A和D错误，与SME一起审查项目范围虽然有助于确保项目范围的准确性，但这主要关注文档本身，而不是提升团队的整体理解和能力。

13.干系人管理–干系人参与计划–调整项目时间表属于比较重大的决策，需要通过干系人参与计划，评估如何让高权力高利益的干系人参与进来做出决定。

118、 [单选] 项目经理在团队会议上，由于潜在的范围变更的影响，项目团队需要对新的建议时间表做出决定。项目经理应该怎么做？

A project manager is in a team meeting and the project team requires a decision to be made about a new suggested timeline due to an impact from a potential scope change. What should the project manager do?

A：遵循干系人参与计划。
Follow the stakeholder engagement plan.

B：参照干系人图和组织结构图，指派级别最高的人做决策。
Review the stakeholder map along with the organizational chart and delegate the most senior person to make the decision.

C：召集所有干系人开项目决策会议来探讨这个决定。
Schedule a project decision meeting with all stakeholders to discuss the decision.

D：代表组织作出决策。
Make the decision on behalf of the organization.

A
解析：PMBOK 6th，13.3-管理干系人参与，P523。
选A，调整项目时间表属于比较重大的决策，需要通过干系人参与计划，评估如何让高权力高利益的干系人参与进来做出决定。
B、C错误，太极端，一个是完全一言堂，一个是完全集体决策。
D错误，基准变更不能直接由项目经理代表组织决定。

调整项目时间表属于比较重大的决策，因此需要遵循干系人参与计划，让高权力高利益的相关方参与到决策过程中来。
B、C：太极端，一个是完全一言堂，一个是完全集体决策，应该要“依计行事”。
D：涉及时间表变化（基准变更）不能直接由项目经理代表组织决定。

14.敏捷–增量型生命周期–特征–MVP代表了在最短的时间内可以提供的、能为用户提供价值的产品或服务的基本版本。

119、 [单选] 客户要求在4个月内实施一个产品,并准备增加预算以快速完成。项目经理无法仅凭当前资源或即使是额外资源来满足请求。项目经理估计产品上线需要8到12个月的时间。项目经理应该怎么做来解决这个情况？

A client has requested that a product be implemented in 4 months and is ready to increase their budget to do this quickly. The project manager cannot comply with the request with the current resources or even additional resources. The project manager estimates that 8 to 12 months are needed for the product to go live. What should the project manager do to address this situation?

A：激励团队更有效率地工作，并批准加班以满足客户在4个月内的目标。
Motivate the team to work more efficiently and approve overtime in order to meet the client’s goal in 4 months.

B：从分包商和其他来源寻求额外资源，以进行必要的工作。
Seek additional resources from the subcontractors and other sources to parallelize the necessary work.

C：与客户讨论在4个月内交付最小可行产品（MVP），其余部分稍后交付的替代方法。
Discuss with the client alternative approaches to deliver the minimal viable product (MVP) in 4 months and the rest later.

D：召集客户会议，让他们理解4个月的时间不足以交付产品。
Call a meeting with the client so they will understand that 4 months is not enough time to deliver the product.

D C
解析：敏捷实践指南，3.1.3-增量型生命周期的特征，P23。MVP代表了在最短的时间内可以提供的、能为用户提供价值的产品或服务的基本版本。选项C最佳，在许多项目中，尤其是那些需要快速上市或面临时间压力的项目，推出一个最小可行性产品（MVP）是一种有效的策略。

易混7.成本管理–三点估算–三角分布：cE = (cO + cM + cP) / 3–贝塔分布：cE = (cO + 4cM + cP) / 6。

120、 [单选] 项目经理估算开发新产品的价格。在最有可能情景中，成本将会是10,000 美元；在最好情况下，成本将会是9,000 美元；在最坏情况下，成本将会是17,000 美元；如果利用 PERT 加权分析法，项目的预期成本将会是多少？

The project manager estimates the cost of developing new products. In the most likely scenario ，the cost would be US $ 10,000；In the best case scenario ，the cost would be US $9,000；in the worst case scenario ，the cost would be US $ 17,000. If the PERT weighted average analysis is used ，what would be the expected cost of the project？

A：9,000 美元
US $9,000

B：10,000 美元
US $ 10,000

C：11,000 美元
US $ 11,000

D：12,000 美元
US $ 12,000

C
解析：（9000+4*10000+17000）/6=11000，选 C。考点：三点估算 PMBOK 2016 中 7.2.2.5

14.敏捷–产品待办事项列表

121、 [单选] 项目经理使用混合型方法来遵守监管要求。规划和收尾阶段将使用预测型方法，而执行阶段将使用迭代方法。在第二次冲刺评审期间，项目发起人要求对一些产品待办事项列表的优先级进行变更。作为服务型（仆人型）领导者，项目经理应该做些什么？

A project manager is using a hybrid approach to comply with a regulatory requirement. The planning and closing phases will use a predictive approach, and the execution phase will use an iterative approach. During the second sprint review, the project sponsor requested a change in priority for some of the product backlog items. What should the project manager do as a servant leader?

A：要求发起人向变更控制委员会（CCB）提交变更请求。
Ask the sponsor to submit a change request to the change control board (CCB).

B：支持产品负责人变更产品待办事项列表项优先级的决定。
Support the product owners decision to change the priority of the product backlog items.

C：接受请求，在下一个冲刺中包含产品待办事项。
Accept the request and include the product backlog items in the next sprint.

D：审查变更对进度管理计划基准的影响。
Review the impact of the change on the schedule management plan baseline.

B
解析：产品待办事项列表最终由产品负责人（PO）负责，选B。选A和D错误，这是预测型的方法。

14.敏捷–敏捷团队的衡量结果–累积流图：

累积流图是一种用于显示项目中不同阶段工作项的数量的可视化工具，它能够显示在任何给定时间点，有多少工作项正在进行、已完成或者待发布。这使项目经理能够迅速了解项目的整体进度和任何潜在的瓶颈。

反例不选“燃尽图和燃起图”，因为只能看进度

敏捷–规划工作和了解进度–看板面板–看板面板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。此外，面板可作为面向所有观众的信息发射源。提供团队工作状态的最新信息。（只有看板面板能够同时规划工作和了解进度。燃尽图和燃起图仅能了解进度。）

敏捷–了解进度–燃起图和燃尽图–“起”是启动的，“尽”是剩余的；用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。

122、 [单选] 项目经理最近被要求接管一个现有的项目。项目经理希望通过跟踪正在进行、已完成或计划进行的功能来确定项目的进展情况。以下哪一项可以帮助项目经理评估项目的状态？

A project manager has recently been asked to take over an existing project. The project manager would like to determine how the project has been progressing by tracking features that are in progress, completed, or scheduled to be worked on. Which of the following can help the project manager assess the state of the project?

A：累积流图。
Cumulative flow diagram.

B：燃尽图。
Burndown chart.

C：帕累托图。
Pareto diagram.

D：燃起图。
Burnup chart.

D A
解析：敏捷实践指南，5.4.1-敏捷团队的衡量结果，P70。

A，累积流图是一种用于显示项目中不同阶段工作项的数量的可视化工具，它能够显示在任何给定时间点，有多少工作项正在进行、已完成或者待发布。这使项目经理能够迅速了解项目的整体进度和任何潜在的瓶颈。
选项B和D，燃尽图是剩余工作与时间盒内剩余时间关系的一种图形化表示形式；燃起图是对已完成工作与产品发布关系的一种图形化表示形式，团队主要用它们跟踪进度。
选项C错误，帕累托图是一种特殊形式的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因，常用于质量管理中。

14.敏捷–看板–使用看板模式是一种有效的进度追踪和报告工具，但它不满足传统管理层对进度和成本报告的具体需求。

14.敏捷–术语表–看板（类似卡片）–看板面板是一种技术含量低但接触广泛的技术，使用者在一开始时可能会认为其过于简单，但很快便会发现其强大的功能。看板面板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。此外，面板可作为面向所有观众的信息发射源，提供团队工作状态的最新信息。

反例不选“看板”，因为看板只能看进度，不能看成本。

123、 [单选] 在项目管理办公室进行的一个项目状态更新中，首席执行官担心所有项目的状态突然从绿色变为红色，且没有预警。高级管理层习惯于阅读与进度和成本相关的传统报告，并且他们希望继续查看这些信息。项目管理办公室应如何实施一种更好的方法来报告项目的健康状况？

During a project status update by the project management office (PMO), the CEO is concerned that the status of all projects suddenly changed from green to red, without warning. Upper management is used to reading traditional reports related to progress and cost, and they want to continue viewing this information. How should the PMO implement a better way to report the project’s health?

A：要求项目经理呈现状态报告时更加准确。
Request the program managers to be more accurate when presenting status reports.

B：要求项目经理使用看板形式报告他们的项目。
Ask the project managers to report on their projects using a Kanban board format.

C：探索使用敏捷进度作为输入来报告挣值（EV）关键绩效指标（KPI）。
Explore reporting the earned value (EV), key performance indicators (KPls) using agile progress as an input.

D：执行根本原因分析（RCA），找出项目状态为什么会这么快恶化。
Perform a root cause analysis (RCA) to find out why the status of projects is deteriorating so fast.

B C
解析：选项C最佳，它提出了一种结合敏捷和传统报告元素的方法。通过使用敏捷进度作为输入，可以提供更连续和透明的项目进度视图，这有助于管理层更好地理解项目状态的变化。
选项B，使用看板模式是一种有效的进度追踪和报告工具，但它不满足传统管理层对进度和成本报告的具体需求。

6.进度管理–里程碑清单–里程碑是项目中的重要事件或成就，它们标志着重要的进步点，可以提供项目状态的高级概述。这使得里程碑对于高级管理层非常有用，他们可能不需要每项任务的详细信息，但对项目的广泛进展感兴趣。

124、 [单选] 在一个项目中，高级管理人员需要项目信息，以便他们可以分析数据来做出项目决策。项目经理应该提供哪些信息，以便高级管理人员能够对项目有更广泛的了解？

Within a project, senior management is requesting project information so they can analyze the data to make project decisions. What information should the project manager provide so that senior management can get a broader view of the project？

A：风险登记册信息。
Risk register information.

B：完成的高级别活动。
Higher-level activities completed.

C：里程碑状态报告。
Milestones status report.

D：资源分解结构。
Resource breakdown structure.

C

解析：PMBOK 6th，6.2.3.3-里程碑清单，P186。选C，里程碑是项目中的重要事件或成就，它们标志着重要的进步点，可以提供项目状态的高级概述。这使得里程碑对于高级管理层非常有用，他们可能不需要每项任务的详细信息，但对项目的广泛进展感兴趣。
选项A，风险登记册专注于潜在问题，而不是项目进展的宽泛视角。
选项B，完成的高级活动可能提供一些洞见，但它并没有像里程碑状态报告那样清楚地展示项目的整体进展。
选项D，资源分解结构是一种显示资源组织分解的工具，它更多地关注资源分配和组织，而不是项目状态的概述。

1.引论–项目启动背景–

125、 [单选] 一名项目经理正在管理一个将为数百万用户处理敏感数据的项目，发起人提到，据他们所知，该项目在他们的国家似乎没有任何合规性要求。项目经理在这种情况下应该怎么做？

A project manager is managing a project that will handle sensitive data for millions of users, and the initiator mentioned that to their knowledge, the project does not seem to have any compliance requirements in their country. What should the project manager do in this situation?

A：向合规负责人寻求专家建议，以确认项目是否有任何合规要求。
Request expert advice from the compliance leader to confirm if there are any compliance requirements for the project.

B：咨询国家合规机构，以确定该项目在该国是否有任何合规要求。
Check with the national compliance agency to determine if the project has any compliance requirements in this country.

C：信任发起人的专业知识，并相信本项目没有合规性要求。
Trust in the expertise of the sponsor and believe that there are no compliance requirements for this project.

D：对国家的数据保护政策进行独立研究，以确保符合法律法规。
Conduct independent research regarding the data protection policy of the country for legal and regulatory compliance.

A
项目背景，大致分为四类：
●符合法规、法律或社会要求；
●满足相关方的要求或需求；
●执行、变更业务或技术战略；
●创造、改进或修复产品、过程或服务–PMBOK 6th， P7，1.2.1
B：两个角度：
●国家合规机构不了解项目背景信息，很难做出正确的判断。
●国家合规机构不一定非常清楚其他国家的合规要求。
C：直接相信本项目没有合规性要求太过草率。
D：项目经理自身并非行业或领域(法律)专家。
解析：
选A，在涉及数百万用户的敏感数据的情况下，确保满足所有合规要求至关重要。因此，向合规领导寻求专家建议是最合适的做法。合规负责人将拥有与项目相关的任何合规要求的专业知识和最新信息。
选项B，它可能提供的信息不如咨询组织内的合规主管那样准确和详细。

12.采购管理–合规

126、 [单选] 一个项目需要每周定期采购大量的电气用品。有很多供应商对合作感兴趣，因此项目经理相信他们可以谈判出一个好价格。为了确保未来合同中获得最佳的整体价值，项目经理首先应该做什么？

A project needs to acquire a large volume of electrical supplies on a weekly delivery cycle. There are many suppliers interested in partnering, so the project manager feels confident they can negotiate a good price. What should the project manager do first in order to ensure the best overall value in the future contract?

A：会见项目发起人，了解更多关于过去电气用品合同工作的情况。
Meet with the project sponsor to learn more about past contracting efforts for electrical supplies.

B：联系每个潜在的供应商，了解所需用品的价格表。
Contact each of the potential suppliers to understand their price schedules for the required supplies.

C：确定合同中所需的政策、程序、指导方针和法律依据。
Identify the policies, procedures, guidelines, and legal parameters that are required in the contract.

D：Create a time-based bill of materials containing the supplies that need to be delivered each week. 创建一个基于时间的物料清单，包含每周需要交付的用品。

C
解析：选C，合规排首位，在开始与供应商谈判之前了解合同中所需遵守的政策、程序、指导方针和法律依据，有助于确保合同遵循所有相关的法律和公司标准，而且也为项目经理提供了谈判的边界。
在任何情况下，审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定。–PMBOK 6th，P461，项目采购管理的核心概念。
A、B、D：都是在C之后可要能采取的行动。

13.干系人管理–管理干系人参与–谋定而后动

127、 [单选] 当前由多个交付团队执行的项目的团队领导正在发布状态更新。这种沟通没有与项目经理讨论过，且项目干系人担心因为其他团队没有提供这些更新而导致不一致。项目经理应该怎么做？

A team lead for a project that is currently in execution with multiple delivery teams is issuing status updates. This communication was not discussed with the project manager, and the project stakeholders are concerned about nonalignment since other teams are not providing these updates. What should the project manager do?

A：指示团队领导停止发送更新报告。
Instruct the team lead to stop sending the update report.

B：与团队领导讨论报告的原因。
Discuss with the team lead to understand the reason for the report.

C：与干系人审查项目报告要求。
Examine the project reporting requirements with the stakeholders.

D：告诉其他团队领导提供类似的更新报告。
Tell the other team leads to provide similar update reports.

B
解析：PMBOK 6th，13.3-管理干系人参与，P523。选B，人的问题先沟通。在这种情况下，项目经理应该首先与团队领导进行沟通，了解他发布状态更新的原因。
涉及到人的问题先沟通。先尝试了解团队领导发布状态更新，且不和项目经理讨论的原因，再对症下药地解决问题。
A、B：属于直接采取了具体行动,，应该先通过沟通了解原因（谋定而后动）。
C：场景的核心问题是团队领导发布状态且不和项目经理讨论，而不是项目报告是否符合要求。

9.资源管理–建设团队–

128、 [单选] 经过艰难的谈判，客户承诺支付项目范围变更的费用。团队似乎不高兴，因为项目完成时间将比先前计划的时间更长。项目经理应如何支持新协议的成果？

After difficult negotiations, a customer committed to pay the cost for changes to the project scope. The team seems unhappy as the project completion time will take longer than previously scheduled. How should the project manager support the outcome of the new agreement？

A：激励团队，部署必要的资源。
Motivate the team and deploy the necessary resources.

B：找到一种保持项目进度的方法。
Find a way to maintain the project schedule.

C：对项目施加职权。
Impose authority on the project.

D：向发起人要求更多的资源并激励该小组。
Request additional resources from the sponsor and motivate the team.

A
解析：PMBOK 6th，9.4.2-建设团队：工具与技术，P340。关键词“团队似乎很不高兴，因为项目完成的时间将比以前预定的时间长”，士气低落需要通过团队建设来进行，因此选择A；
选项B属于进度范畴，比如赶工，题目主要矛盾是士气低落；选项D麻烦发起人。

14.敏捷–燃尽图

129、 [单选] 一个团队没有完成承诺的工作。看板上的卡片没有移动，燃尽图显示冲刺的进展缓慢。敏捷项目经理应该怎么做？

A team is not delivering the committed work. Cards are not moving on the kanban board, and the burndown chart shows that the sprint progress is slow. What should the agile project manager do?

A：考虑使用其他绩效指标。
Consider the use of alternative performance metrics.

B：更改在制品（WIP）限制以反映团队的能力。
Change the work in progress (WIP) limit to reflect the team’s capacity.

C：与高级领导讨论绩效问题。
Discuss the performance with senior leadership.

D：与交付任务缓慢的项目团队成员会面。
Meet with the project team members who are slow in delivering tasks.

D
解析：
选D，项目经理应该首先与团队进行沟通，了解进度缓慢的具体原因以及他们可能面临的任何障碍或问题，并协同解决这些问题。
选项B，进展缓慢并不一定是由在制品限制导致的。

14.敏捷–看板方法–逃逸缺陷–逃逸缺陷（escaped defect）是指在产品发布或部署后才被发现的缺陷（客户/用户发现的缺陷）即这些缺陷在质量保证过程中未被检测到，导致产品在交付给客户/用户后出现问题。

130、 [单选] 一名项目经理正在为一家初创公司工作。该公司通过学习平台启动了基于云的敏捷项目管理和DevOps培训模块，以支持多种自学和虚拟学习格式。在最近的一个冲刺，质量保证团队未能彻底检查模块就部署了，导致了糟糕的客户体验。项目经理面临的是以下哪一个问题？

A project manager is working on a project for a startup company. The company launched cloud-based agile project management and DevOps training modules via the learning platform to support multiple self-paced and virtual learning formats. In a recent sprint, the quality assurance team failed to thoroughly inspect the modules before deployment, resulting in a poor customer experience. Which of the following issues is the project manager facing?

A：不符合问题。
Nonconformance issue.

B：逃逸缺陷。
Escaped defect.

C：未达到计划完成比率。
Unmet planned-to-done ratio.

D：未检测到的错误。
Undetected error.

B
解析：选B，逃逸缺陷指的是在产品发布或部署后才被发现的缺陷，即这些缺陷在质量保证过程中未被检测到，导致产品在交付给最终用户后出现问题。在这个情况中，由于质量保证团队未能彻底检查培训模块就进行了部署，导致最终用户体验不佳，这明显属于逃逸缺陷的案例。

选项A：不符合问题通常是指产品或服务不符合预定的标准或要求。
选项C：未达到计划完成比率指的是完成的工作量与计划中的工作量之间的比例不一致，这与质量问题无直接关系。
选项D：未检测到的错误虽然接近于逃逸缺陷，但逃逸缺陷更专业地描述了这种情况，特别是在软件开发和部署的语境中。
逃逸缺陷（escaped defect）是指在产品发布或部署后才被发现的缺陷（客户/用户发现的缺陷）即这些缺陷在质量保证过程中未被检测到，导致产品在交付给客户/用户后出现问题。

14.敏捷–仆人式领导–

131、 [单选] 项目团队的业绩在最近三个迭代中有所下降。一些团队成员感到失望，并在回顾会议上提出他们的担忧。项目经理应该怎么做？

A project team’s performance has declined for the last three iterations. Some of the team members are disappointed, and raise their concerns during the retrospective meeting. What should the project manager do?

A：关注矫正问题而非仅仅纠正表面症状。
Focus on remediation not merely on correcting symptoms.

B：将团队的表现与其他项目团队进行比较。
Compare the team’s performance against other project teams.

C：根据迭代工作量确定潜在的故障点。
Identify potential failure points based on the iteration workload.

D：激励团队表现得更好。
Motivate the team to perform better.

A解析：在多次迭代中性能下降意味着可能潜在问题，项目经理应该致力于识别根本原因并解决，选A。
1.仆人式领导在团队内部和团队之间帮助发现瓶颈问题，并进行相应沟通。然后，团队将解决这些瓶颈问题。
–敏捷实践指南，P35，4.2.1.1
2.当团队出现问题且持续存在，仆人式领导应及时和团队共同分析和解决问题。

B：敏捷团队不能跨团队比较。
C：业绩下降不一定是由于迭代工作量过多产生的。
D：虽然符合敏捷原则，但是题干已经强调了最近三个迭代持续业绩下降，因此项目经理更应和团队一起共同解决问题。

3.项目经理的角色–聚焦价值–MVP–最小可行产品(MVP)通过识别可交付价值的最少数量的特性或需求，用最小的成本交付价值最大化的产品。

132、 [单选] 一家公司正在启动一个有严格截止日期的关键项目。在第一次计划会议期间，团队意识到需求清单中的条目太多，无法按时交付。项目经理应该首先做什么？

A company is starting a critical project with a strict deadline. During the first planning meeting, the team realizes that the list of requirements has too many items to allow on-time delivery. What should the project manager do first?

A：更新风险登记册，并提出应急计划，以在截止日期前完成。
Update the risk register and present a contingency plan to meet the deadline.

B：建议客户减少待办事项，以满足日期要求。
Suggest to the customer to reduce the backlog to meet the date.

C：提高团队按时完成项目的能力。
Increase the capacity of the team to finish the project on time.

D：要求团队提出符合日期要求的最小可行产品（MVP）。
Ask the team to propose a minimum viable product (MVP) to meet the date.

D解析：根据题干，需求太多无法按时交付，选项D最小可行产品可以让团队专注并交付最重要的功能。
选项A，目前团队面临的是无法交付的问题，不是风险；选项B，产品待办事项列表是PO负责的；
选项C，提高团队成员工作能力不是一朝一夕的事，不是目前应该首要做的。
1.最小可行产品（MVP）通过识别可交付价值的最少数量的特性或需求，用最小的成本交付价值最大化的产品。
2.“价值交付”思维-基于团队现有资源和约束条件，优先交付项目中最有价值的部分。
A：典型的“计划交付”思维，同时团队已经意识到无法按时交付，不是风险。
B：典型的“计划交付”思维，同时不应减少有价值的待办事项。
C：提高团队按时完成项目的能力不是可以迅速实现的。

14.敏捷–生命周期的选择

133、 [单选] 在过去，项目经理和项目团队使用预测型方法表现良好。然而，该组织最近决定采用敏捷方法，并且项目发起人希望在即将到来的项目中使用敏捷方法。在启动项目之前，项目经理应该做些什么？

In the past, the project manager and the project team performed well using predictive methodology. However, the organization recently decided to adopt agile approaches, and the project sponsor wants to use an agile approach in an upcoming project. Before initiating the project, what should the project manager do?

A：编制一份风险报告，说明风险的可能性和影响，然后与项目发起人分享。
Prepare a risk report that captures the probability and impact of risks, and then share it with the project sponsor.

B：与团队分享组织的决策，并制定在即将到来的项目中采用敏捷方法的计划。
Share the organization’s decision with the team and make plans to adopt an agile approach in the upcoming project.

C：向人力资源部门申请有敏捷经验的新团队成员。
Make a request to human resources for new team members who have agile experience.

D：请项目发起人变更回预测方法，因为这是小组的长处。
Ask the project sponsor to change the approach back to predictive as that is the team’s strength.

B
解析：本题考查生命周期的选择。既然组织决定转型，采用敏捷的方式，项目经理作为组织的一份子，应该支持组织的决定，并且学习和适应新的模式，也是很不错的做法，因此本题的最佳实践为B选项。
A选项，这是在规划阶段需要做的事情，而不是启动前。
C选项，是A选项之后，进行分析后可能会采取的措施，但还是更优先给没有敏捷经验的团队成员申请培训。
D选项，组织所决定的大趋势，不可逆，应该支持组织的决定。

14.敏捷–DoD–

134、 [单选] 在执行阶段，项目经理发现可交付物没有达到主要干系人所要求的质量规格。这导致进度绩效指数（SPI）从0.98下降到0.72，成本绩效指数（CPI）从1.5下降到1.1。项目经理应该采取什么行动来缓解可交付物在下一次迭代中被拒绝的问题？

During the execution phase, the project manager discovered that the deliverables are not meeting the quality specifications requested by the main stakeholder. This has caused the schedule performance index (SPI) to deteriorate from 0.98 to 0.72 and the cost performance index (CPI) from 1.5 to 1.1. What action should the project manager take to mitigate the issue of the deliverables being rejected during the next iteration?

A：提交变更请求，按质量问题的解决方案的优先级排序，以将对其余可交付物的影响最小化。
Submit a change request to prioritize resolutions for the quality issue to minimize the impact on the rest of the deliverables.

B：在冲刺计划期间加强完成的定义（DoD），以便团队对预期有共同的理解。
Reinforce the definition of done (DoD) during sprint planning so that the team has a common understanding of expectations.

C：确保对产品待办事项列表进行适当的优先排序，以避免产生排斥的依赖关系。
Assure that the product backlog is properly prioritized to avoid dependencies that cause rejection.

D：创建一个专用的冲刺，以完成以前冲刺中所有未完成的规范。
Create a dedicated sprint to complete all of the pending specifications from previous sprints.

B
解析：PMBOK 7th，2.6-交付绩效域，P81。选B，敏捷中的质量问题，通过制定和加强“DoD（完成的定义，Definition of Done）”，以进行改善。
A错误，以敏捷方式执行的情况下，排序不需要执行变更流程。
C错误，和改善质量没有直接关系。
D错误，敏捷中没有所谓的“专用冲刺”。

14.敏捷–

135、 [单选] 一位新的项目经理被分配到一个正在进行的敏捷创新项目中，该项目于两周前启动。在评审项目之后，新的项目经理发现以前的项目经理计划使用预测型方法。之前的项目经理计划在项目8个月完全完成后，向客户展示第一个主要的可交付物。新上任的项目经理该怎么做？

A new project manager is assigned to an ongoing agile innovation project that started 2 weeks ago. After reviewing the project, the new project manager discovered that the previous project manager was planning to use a predictive approach. The previous project manager planned to present the first major deliverable to the client when the project was completely finished in 8 months. What should the new project manager do?

A：与团队一起检查待办事项列表，并创建能够向客户交付增量价值的小型迭代。
Meet with the team to review the backlog and create small iterations that can deliver incremental value to the client.

B：继续采用预测型方法，在项目结束时提供价值。
Continue working with the predictive approach to deliver the value at the end of the project.

C：采用混合型方法，使用敏捷实践，但在项目结束时向客户提供价值。
Use a hybrid approach in which agile practices are used but the value is provided to the client at the end of the project.

D：向项目委员会提出变更请求，将交付日期调整为比计划提前2个月。
Submit a change request to the project board to adjust the delivery date to 2 months earlier than planned.

A
解析：关键词“敏捷创新项目”，那就要求该项目应该能灵活应对变化，采用迭代增量的方式进行持续交付，而不是一次性交付，选A。

14.敏捷–待办事项列表–敏捷团队的所有工作，都是来源于产品待办事项列表；每个冲刺的所有工作，都是来源于冲刺待办事项列表。

136、 [单选] 一个公司正在将它的项目从预测方法转变为迭代方法。项目团队有所抱怨，因为产品负责人要求对项目开始以来已经开发的所有功能进行变更，他们不确定需要做什么。项目经理应该如何处理这种情况？

A company is transitioning its projects from a predictive to an iterative approach. The protect team is complaining because they are unsure of what needs to be done due to all of the changes requested by the product owner for features already developed since the beginning of the project. How should the project manager handle this situation?

A：要求产品负责人在风险管理计划中创建一个关于可能性和阻碍的新条目。
Require the product owner to create a new entry in the risk management plan regarding possibilities and obstacles.

B：审查类似项目的待办事项列表，了解变更请求是如何实施的。
Review the backlogs from similar projects and understand how change requests were implemented.

C：要求产品负责人遵循变更请求流程，以正式确定新需求。
Ask the product owner to follow the change request process to formalize new requirements.

D：确保产品和冲刺待办事项列表具有所需级别的文档，并且团队可以看到这两者。
Make sure that the product and sprint backlogs have the required level of documentation and both are visible to the team.

D
解析：敏捷实践指南，5.2.2-待办事项列表编制，P52。
选D，敏捷团队的所有工作，都是来源于产品待办事项列表；每个冲刺的所有工作，都是来源于冲刺待办事项列表。
A错误，敏捷不强调使用详细的管理计划，而且风险管理计划中也不记录具体风险。
B、C错误，敏捷场景通过更灵活的方式实现变更，不需要变更请求。
敏捷团队的所有工作，都是来源于产品待办事项列表；每个冲刺的所有工作，都是来源于冲刺待办事项列表。
A：敏捷不鼓励使用详细的管理计划，同时即使有风险管理计划，其中也不会记录具体风险。
B、C：敏捷场景鼓励通过更灵活的方式处理变更，而不是通过变更控制流程。

14.敏捷–

137、 [单选] 项目经理正在领导一个处于启动阶段的新项目。该项目将构建一种新的软件技术服务，这在组织中以前从未存在过，并将为几个运营团队重新设计业务流程。项目经理需要确定要使用的项目管理方法，有许多团队成员和干系人有相互矛盾的意见。项目经理该怎么做？

A project manager is leading a new project that is in the initiation phase, the project will build a new type of software technology service that has never existed at the organization before and will reenginger the business process for several operations teams. The project manager needs to determine the project management approach to be used, and there are many team members and stakeholders who have contradictory opinions. What should the project manager do?

A：与干系人会面，利用项目目标和预期结果来确定方法。
Meet with the stakeholders to determine the approach using the project goals and desired outcomes.

B：只有当项目与可以被分解为增量的软件实施相关时，才能利用敏捷方法。
Leverage agile methods only as the project pertains to software implementation, which can be broken into increments.

C：利用混合方法，因为项目混合了需要引入敏捷和预测方法的工作。
Leverage hybrid methods as the project has a blend of work that needs to bring in both agile and predictive methods.

D：确定该团队所训练的方法，并在项目中利用这些方法。
Identify the methods trained by the team and utilize them in the project.

A
解析：项目应该使用什么方法取决于项目本身的特性和目标，选A。
B错误，太极端，使用敏捷方法并不是只有这一种可能性。
C错误，题干提供的信息不足，不能直接判定使用混合方法是最好的。
D错误，要基于项目目标和需要来决定使用方法，而不是“本末倒置”，基于团队熟悉的方法来决定。

13.干系人管理–项目有高可见度，但具有中等复杂性，意味着干系人层面需要特别注意，吸引干系人并管理他们的期望是项目成功的关键。并且提及以前已经执行过类似的项目，即有相关经验教训可参考。

138、 [单选] 一个项目经理被分配到一个高可见度的项目，该项目已经被确定为具有中等复杂性，基于以前的类似项目。项目需要现成的产品交付给客户。基于这种情况，项目经理在整个项目生命周期中应该关注什么？

A project manager has been assigned to a high-visibility project that has been identified as having medium complexity, based on previous similar projects. The project needs to be delivered to the customer as a ready-to-use product. Based on this scenario, what should the project manager focus on throughout the project life cycle?

A：资源管理和经验教训
Resource management and lessons learned

B：时间管理和干系人参与
Time management and stakeholder engagement

C：成本管理与风险管理
Cost management and risk management

D：干系人的参与和经验教训
Stakeholder engagement and lessons learned

C D
解析：根据题干，项目有高可见度，但具有中等复杂性，意味着干系人层面需要特别注意，吸引干系人并管理他们的期望是项目成功的关键。并且提及以前已经执行过类似的项目，即有相关经验教训可参考。
D选项最佳。
ABC选项虽然也都是项目生命周期里应该关注的，但是跟题目中的情景不符。

6.进度管理–1.结束项目或阶段–在结束项目或阶段，项目经理需要确保最终产品、服务或成果移交。

139、 [单选] 一个项目已经到了结束阶段。工作基本上已经完成，项目经理想要开始项目的关闭过程。项目经理应确保在开始结束过程之前什么已经到位？

A project has come to the closing stage. The work is generally finished, and the project manager wants to commence the closure process for the project. What should the project manager ensure is in place prior to the closing process?

A：组织过程资产（OPAs）已被更新。
The organizational process assets (OPAs) have been updated.

B：项目的合同交付物已被接受。
The contractual deliverables of the project have been accepted.

C：交接和交付物验收都已经完成。
The handover and deliverable acceptance have been completed.

D：学习经验会议已经进行。
The lessons learned sessions have been conducted.

C解析：PMBOK 6th，6.1-结束项目或阶段，P634。在结束项目或阶段，项目经理需要确保最终产品、服务或成果移交。
选C。选项B没有C全面。为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：
●确认可交付成果已交付给客户。
●并已获得客户的正式验收。–PMBOK 6th, P123，4.7
A：“组织过程资产”应在项目生命周期中按需更新。
B：本身没问题，但是“接受”没有“交接/交付”彻底。
D：“学习经验会议”应在项目生命周期中按需召开。

11.风险管理–机会应对策略–开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。

140、 [单选] 一位客户希望在市场上推出一款新产品，并成立了一个敏捷团队，在这个项目上工作9个月。1个月后，客户觉得最好比计划日期早2个月发布产品。这项任务现在分配给组织中最有能力的资源来完成这个项目，以便早日完成。在这种情况下采用了哪种风险管理策略？

A customer wants to launch a new product in the market and an agile team is set up to work on this project for 9 months. After 1 month the customer feels that it would be better to release the product 2 months earlier than the planned date. The task is now assigned to the most talented resource in the organization to this project for an early finish. Which risk management strategy has been adopted in this scenario？

A：分享
Shared

B：接受
Accepted

C：提高
Enhanced

D：开拓
Exploited

D
开拓措施可能包括：
把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。–PMBOK 6th，P444，11.5.2.5
解析：PMBOK 6th，11.5.2.5-机会应对策略，P444。选D，开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。A、B、C与题干场景不符合。

1.引论–项目效益管理计划–项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。

141、 [单选] 当一个新的干系人被分配到项目中时，项目经理刚刚完成了计划阶段。可交付物已经与客户进行了讨论，但是新的干系人仍然担心其中两个可交付物的效益。项目经理下一步应该做什么来解决这个干系人的关注？

A project manager just completed the planning phase when a new stakeholder was assigned to the project. The deliverables were discussed with the customer, but the new stakeholder is still concerned about the benefits of two of the deliverables. What should the project manager do next to address this stakeholder’s concerns?

A：与干系人一起审查效益实现计划。
Review the benefits realization plan with the stakeholder.

B：定期向干系人提供项目进展的最新情况。
Provide the stakeholder with regular updates on project progress.

C：将干系人加入干系人参与计划。
Add the stakeholder to the stakeholder engagement plan.

D：与干系人审查以前的分析结果。
Review the prior analysis results with the stakeholder.

A
解析：PMBOK 6th，1.2.6.2-项目效益管理计划，P33。选A，项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。B、C、D与收益没有直接关系。

9.资源管理–冲突管理–当团队成员有矛盾冲突，先采取自行解决的方式，项目经理可以鼓励团队成员之间的公开对话和理解，以解决他们的问题。

142、 [单选] 在跟进交付结果时，一名团队成员向项目经理表达了对于另一名团队成员合作的担忧。这名团队成员表示，另一名团队成员，是一位职能经理，在会议中经常采取防御性和侵略性的态度。项目经理应如何处理这种情况？

While following up on a deliverable, a team member expresses concern to the project manager about working with another team member. This team member states that the other team member, who is a functional manager, is often defensive and aggressive during meetings. How should the project manager handle this situation?

A：建议该团队成员忽视那个扰乱团队秩序的成员，只关注工作。
Suggest that the team member ignore the disruptive team member and focus only on the work.

B：鼓励两个团队成员尽快会面，解决问题。
Encourage both team members to meet as soon as possible and resolve the problem.

C：观察几周的情况，看看那个扰乱团队秩序的成员的态度是否会改变。
Observe the situation for a few weeks to see if the attitude of the disruptive team member changes.

D：向人力资源（HR）部门举报扰乱团队秩序的成员。
Report the disruptive team member to the human resource (HR) department.

B
解析：当团队成员有矛盾冲突，先采取自行解决的方式，项目经理可以鼓励团队成员之间的公开对话和理解，以解决他们的问题，B选项最佳。

2.项目运行环境–治理–治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：规则；政策；程序；规范；关系；系统；流程。职能经理会增加新的需求、团队成员直接满足职能经理的需求，这都是没有遵守“规则”的体现。

143、 [单选] 在项目实施阶段，职能经理会增加新的需求，这可能会影响成本和进度基准。项目经理注意到，一些团队成员正在与他们的经理直接沟通，以满足他们的要求。这将导致项目超出商定的基准。项目经理应该如何处理这种情况？

During the implementation phase of a project, functional managers are adding new requirements, which may impact cost and schedule baselines. The project manager notices that some of the team members are communicating with their managers directly to fulfill their requests. This will lead the project to go beyond the agreed baselines. How should the project manager handle this situation?

A：建立适当的治理结构，确保职能经理的要求得到正确处理。
Set up a proper governance structure to ensure functional managers’ requests are processed correctly.

B：修改沟通管理计划，使职能经理能够对项目作出变更。
Modify the communications management plan to enable functional managers to add changes to the project.

C：遵守项目制约因素，按照商定的进度基准和成本基准向前推进。
Follow the project constraints and move forward with the agreed schedule baseline and the cost baseline.

D：要求职能经理与他们的同行沟通，并强调他们的要求的影响。
Ask the functional managers to communicate with their peers and emphasize the impact of their requirements.

D A

1.治理是在组织内行使职权的框架，其包括(但不限于)：
●规则；
●政策；
●程序，
●规范；
●关系，
●系统；
●流程。
-PMBOK 6th, P43，2.4.2.1
2.外部干系人妨碍了项目的正常执行→治理问题
B：职能经理没有权力对项目做出变更决定。
C：项目过程中在涉及到变更发生的情况下，就不可能完全按照商定的基准向前推进。
D：和题干场景无关。

解析：PMBOK 6th，2.4.2.1-治理框架，P43。
选A，治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：规则；政策；程序；规范；关系；系统；流程。职能经理会增加新的需求、团队成员直接满足职能经理的需求，这都是没有遵守“规则”的体现。
B错误，职能经理没有权力做出变更。
C错误，项目制约因素更多的是指“事业环境因素”，题干场景中是具体人的问题。
D错误，和题干场景无关。

14.敏捷–产品负责人

14.敏捷–敏捷拥抱变更，敏捷不是没有变更，由PO评估变更

144、 [单选] 在迭代过程中，产品负责人告诉敏捷团队政府已经更新了法律要求。这将导致产品定义发生一些变更。项目经理应该如何处理这种情况？

In the middle of an iteration, the product owner tells the agile team that the government has updated legal requirements. This will result in some changes in the product definition. How should the project manager handle this situation?

A：审查迭代待办事项列表，因为产品定义已经改变，需要在继续项目之前重新评估。
Review the iteration backlog because the product definition has changed and needs to be reassessed before continuing the project.

B：继续工作，并要求产品负责人评估变更，并根据待办事项列表中的需要添加/删除用户故事。Continue work and ask the product owner to assess the changes and add/remove the stories as needed in the backlog.

C：请业务分析师评估变更，然后在待办事项列表中添加/删除用户故事，并根据商业价值对它们进行优先排序。
Ask a business analyst to assess the changes and then add/remove the stories in the backlog and prioritize them by business value.

D：要求产品负责人将新的变更添加到待办事项列表的底部，以便将变更作为变更请求来处理。
Ask the product owner to add new changes to the bottom of the backlog in order to handle the modifications as a change request.

A B
1.在敏捷团队中，产品负责人负责评估产品层面的变更，转化为用户故事，同时开发团队应继续对应原定承诺完成的迭代待办事项列表。
2.在新法规导致需要变更的用户故事，以及生效时间不确定的情况下，没有必要直接暂停当前迭代。
(例：新法律要求游戏类APP登录时必须输入本人的真实姓名和身份证号，但是本次迭代全都是关于游戏流程的用户故事，那么本次迭代可能就不受影响，PO可以在下个迭代中加入登录时输入本人的真实姓名和身份证号的用户故事)。
A：两个角度：
●新法规导致产品需要变更的用户故事不确定。
●新法规的生效时间不确定。
因此产品负责人应先评估变更，没有必要直接暂停当前迭代。
C：敏捷团队中评估产品层面变更的应该是产品负责人。
B：敏捷团队中决定待办事项优先级的应该是产品负责人，项目经理不能直接要求添加到待办事项列表底部。
解析：敏捷实践指南，4.3.2-敏捷的角色，P41。
选B，在敏捷团队中，产品负责人负责维护产品待办事项列表，以及评估变产品层面的变更。
A错误，题干场景强调了已经在迭代过程中，不应该为了评估直接叫停。
C错误，敏捷团队中评估产品层面变更的应该是产品负责人。
D错误，敏捷团队中决定待办事项优先级的应该是产品负责人，项目经理不能直接要求添加到待办事项列表底部。

变更–

145、 [单选] 网络安全团队通知技术项目的项目经理，政府的网络安全要求发生了变化。项目经理召开团队会议讨论需求，团队了解到可以在不增加成本的情况下进行设计更改。项目经理应该指导团队做什么？

The cyber security team informed the program manager of the technology program that the government’s cyber security requirements had changed. The project manager held a team meeting to discuss the requirements, and the team learned that design changes could be made without increasing costs. What should the project manager direct the team to do?

A：更新范围管理计划以跟踪新的政府要求。
Update the scope management plan to track the new government requirements.

B：接受网络安全团队的请求，因为公司的安全存在不合规的风险。
Accept the cyber security team’s request as the security of the company is at risk of being noncompliant.

C：要求项目发起人增加应急储备资金，以降低风险。
Ask the project sponsor to increase funds in the contingency reserve as a risk mitigation.

D：通过变更控制流程请求变更，以管理新的网络安全要求。
Request changes through the change control process to manage new cyber security requirements.

D
解析：根据题干，合规需求发生了变化，即使并不影响成本，也应该通过变更控制流程进行正式的管理，这确保了变更的影响得到了适当的评估和记录，并通知了干系人，选D。

9.资源管理

146、 [单选] 一个电信项目的团队分布在具有不同文化的几个国家中。项目团队很少面对面开会，每个团队成员都使用在线报告工具独立工作。项目经理应该怎么做才能确保团队成员对项目的成功有承诺感？

The teams of a telecommunications project are spread across several countries with different cultures. Project teams rarely meet face to face, and each team member works independently using online reporting tools. What should a project manager do to ensure that team members feel committed to the success of the project?

A：控制并遵循项目的主要目标，预算和进度。
Control and follow the project’s main goals, budget, and schedule.

B：计划定期的虚拟会议来激励和支持团队。
Plan regular virtual meetings to motivate and support the team.

C：以小组方式会面，并通过电子邮件与团队其他成员分享信息。
Meet in small groups and share information by email with the rest of the team.

D：创建一个月报，以便所有人都了解当前的状态。
Create a monthly report so everyone will be informed of the current status.

B解析：B是最佳选项。在项目团队分散且很少有面对面交流的情况下，定期的虚拟会议有助于团队成员了解项目进展，同时可以让团队成员有参与感和被重视，这将提高他们对项目成功的承诺度。

13.干系人管理–管理干系人参与–冲突管理–发生冲突，最好的解决方法是“合作/解决问题”。–“合作/解决问题”＞“强制”

147、 [单选] 项目经理决定停止那些不能给项目增加价值的活动，这些活动有超出预算的风险。职能经理不同意这一决定，特别是当团队正在为高度敏感的最终用户执行产品测试时。职能经理将问题升级到项目发起人，以便团队能够恢复活动。项目经理应该如何处理这种情况？

A project manager has decided to stop activities that do not add value to a project that has a risk of running over budget. A functional manager disagrees with this decision, especially when the team is performing product testing for highly sensitive end users. The functional manager escalated the issue to the project sponsor so that the team can resume activities. How should the project manager have handled the situation?

A：与职能经理合作，确定预算可以容纳哪些关键活动。
Collaborated with the functional manager to determine which critical activities could be accommodated by the budget.

B：与项目发起人合作，确保支持项目经理的决定。
Engaged with the project sponsor to ensure support for the project manager’s decision.

C：与职能经理进行会议，解释为什么需要停止活动。【采用了类似“强制”的解决方法，没有“合作”的效果好。】
Conducted a meeting with the functional manager to explain why the activities needed to be stopped.

D：说服职能经理停止超出预算的活动。
Convinced the functional manager to stop the activities that will run beyond the budget.

C A
1.双方发生冲突，相对最好的解决方法是先尝试“合作/解决问题。
2.要从题干场景中找准真正产生冲突的双方(职能经理和项目经理)。
B：前后半句都不对，前半句找错人了，真正和项目经理产生冲突的是职能经理，不是项目发起人；后半句采用了类似“强制”的解决方法。
C、B：采用了类似“强制”的解决方法，相对没有“合作”的解决方法效果好
解析：PMBOK 6th，9.5.2.1-人际关系与团队技能，P350。
选A，发生冲突，最好的解决方法是“合作/解决问题”。
B错误，前后半句都不对，前半句找错人了，真正和项目经理产生冲突的是职能经理，不是项目发起人。后半句采用了类似“强制”的解决方法。
C、D错误，采用了类似“强制”的解决方法，没有“合作”的效果好。

9.资源管理–资源管理计划–项目团队中的“角色与职责”，是在资源管理计划中定义的

148、 [单选] 一个项目出现了问题，其中数据集成团队和数据迁移团队有重叠的领域。这些领域的交付责任不明确。项目经理接下来应该做什么？

A project has issues arising where the data integration team and the data migration team have areas that overlap. It is not clear who would be responsible for delivery on these areas. What should the project manager do next?

A：审查项目范围，以便协调项目团队的角色和职责。
Review the project scope to align the project teams.

B：审查资源管理计划，以便协调项目团队的角色和职责。
Review the resource management plan to align the project teams.

C：审查项目集成计划，以便协调项目团队的角色和职责。
Review the project integration plan to align the project teams.

D：审查工作分解结构（WBS），以便协调项目团队的角色和职责。
Review the work breakdown structure (WBS) to align the project teams.

B
项目团队中的“角色与职责是在资源管理计划中定义的。
A、C、D：其中都没有记录具体的角色与职责。
解析：PMBOK 6th，9.1.3.1-资源管理计划，P318。
选B，项目团队中的“角色与职责”，是在资源管理计划中定义的。
A、C、D其中都没有记录具体的角色与职责。

9.资源管理–资源管理计划–应先确认原因，再考虑将问题升级给谁

149、 [单选] 一个从事IT部署项目的销售人员多次找到项目经理，抱怨他们的加班费被拖欠。项目经理意识到其他团队成员正在领取加班费。项目经理下一步应该做什么？

A salesperson working on an IT deployment project approached the project manager on several occasions and complained about nonpayment of their overtime pay. The project manager realized that other team members are receiving their overtime pay. What should the project manager do next?

A：和销售团队讨论一下，找出解决问题的办法。
Have a discussion with the sales team to find a solution to the issue.

B：确认原因，并将其作为问题记录。
Identify the cause and record it as a problem.

C：指示销售团队与会计部门沟通以解决问题。
Direct the sales team to speak with accounting to resolve the issue.

D：将问题升级给职能经理。
Escalate the issue to the functional manager.

B
解析：PMBOK 6th，9.1.3.1-资源管理计划，P318。选B，项目团队中的“角色与职责”，是在资源管理计划中定义的。A、C、D其中都没有记录具体的角色与职责。
销售人员的加班费被拖欠，这个是已经确定发生的问题。应该先讨论分析问题发生的原因，再对症下药地解决，并记录问题。
A：不一定是销售团队的问题。
C：属于典型的“推卸责任”。
D：应先确认原因，再考虑将问题升级给谁。

7.成本管理–4.控制成本–

150、 [单选] 在执行阶段的最后一个迭代中，项目的成本绩效指数（CPI）为0.9，进度绩效指数（SPI）为1.0。项目经理应该如何避免预算短缺？

During the final iteration of the execution phase, the project has a cost performance index (CPI) of 0.9 and a schedule performance index (SPI) of 1.0. How should the project manager avoid a budget shortfall?

A：遵循风险管理计划。
Follow the risk management plan.

B：降低团队工作效率。
Reduce the team effort utilization.

C：寻找节约成本的机会。
Look for cost-saving opportunities.

D：提交更改请求以增加管理储备。
Submit a change request to add to the management reserve.

C
解析：PMBOK 6th，7.4.2.2-数据分析，P261。
选C，避免预算短缺，要么是申请加钱，要么是想办法省钱。
A错误，风险管理计划和预算没有直接关系。
B错误，任何情况下都不能以降低团队工作效率为代价。
D错误，管理储备的使用权不在项目经理手上，而是在高级管理层。

1.引论–商业论证–必须在初步可行性研究获得批准的同时，继续进行与可行性研究相关的活动。因此在初步可行性研究获得批准的同时，要获得许可，以便继续可行性研究相关的活动。

151、 [单选] 一项新的可再生能源项目的初步可行性研究即将获得批准。为了确保项目时间进度得以维持，必须在初步可行性研究获得批准的同时，继续进行与可行性研究相关的活动。项目经理应该如何操作？

A prefeasibility study for a new renewable energy project is nearing approval. To ensure that the project time lines are maintained, activities associated with the feasibility study must continue while the prefeasibility study is being approved. How should the project manager proceed?

A：在等待最终批准时，同时进行初步可行性研究和可行性研究。
Proceed with both the prefeasibility and feasibility studies in parallel while waiting for the final approvals.

B：将可行性活动纳入初步可行性研究中，并申请变更项目范围和预算。
Include the feasibility activities in the prefeasibility study and apply for a change of scope and budget.

C：在初步可行性研究获得批准的同时，获得许可进行可行性研究作为并执行活动。
Obtain approval to proceed with the feasibility study as a parallel activity while the prefeasibility study is approved.

D：在进行可行性研究活动之前，确保初步可行性研究得到批准。
Secure approval of the prefeasibility study before proceeding with the feasibility activities.

C
解析：PMBOK 6th，1.2.6.1-项目商业论证，P30。
选C，必须在初步可行性研究获得批准的同时，继续进行与可行性研究相关的活动。因此在初步可行性研究获得批准的同时，要获得许可，以便继续可行性研究相关的活动。
A错误，题干场景说的是“初步可行性研究获得批准”，而不是“最终批准”。
B错误，当前还在可行性研究阶段，还没有形成项目基准。
D错误，题干场景强调了要“同时”，但是选项描述明显有先后顺序。

必须在初步可行性研究获得批准的同时，继续进行与可行性研究相关的活动。因此在初步可行性研究获得批准的同时，要获得许可，以便继续可行性研究相关的活动。
A：题干场景说的是“初步可行性研究获得批准”，而不是“最终批准”。
B：当前还在可行性研究阶段，因此还没有形成项目基准。
D：题干场景强调了要“同时”但是选项描述明显有先后顺序。

14.敏捷–特点–敏捷范围灵活，没有变更

2.项目运行环境–适应型方法–采用适应型方法的项目范围是灵活可变的，主要是基于价值和优先级持续进行定义和重新定义。

152、 [单选] 到目前为止，一名经验丰富的项目经理从未管理过敏捷项目。由于项目的不确定性，项目经理正在努力定义项目范围，并花费了很长时间试图定义它。项目经理应该做什么？

In experienced project manager has never managed an agile project until now. Due to the uncertainty of the project, the project manager is struggling with the definition of the project scope and is taking a long time trying to define it. What should the project manager do?

A：提交变更请求以利用以前的经验，并使用预测型方法管理项目。
Submit a change request to leverage previous experience and manage the project using a predictive approach.

B：在开始执行之前，与团队安排一次每日项目定义会议，以定义项目范围。
Before starting execution, schedule a daily project definition meeting with the team to define the project scope.

C：开始执行项目，因为项目范围将在整个项目中被定义和重新定义。
Start executing the project as the scope will be defined and redefined throughout the project.

D：在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准，以确定项目范围计划的基线。
Obtain partial approval from the product owner to baseline the project scope plan before starting the execution.

B C
敏捷项目的范围很难完全明确，而是在执行过程中，基于价值和优先级持续地进行定义和重新定义。
A：改为预测型方法管理项目，违反了题干场景。
B、D：敏捷项目的范围很难在初始阶段明确定义。
解析：PMBOK 7th，2.3.3-开发方法，P38。选C，采用适应型方法的项目范围是灵活可变的，主要是基于价值和优先级持续进行定义和重新定义。A、B、D尝试使用预测型方法管理项目。

1.引论–组织过程资产–组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、 实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。

153、 [单选] 一个项目经理新近被分配到一个正在进行的项目的第二阶段。在实施过程中，出现了一个缺陷，由于原先的工程团队已经转移到另一个项目，所以没有人知道如何修复它。客户警告说，以前这个缺陷对项目进度产生了负面影响。项目经理应该首先做什么？

A project manager is newly assigned to the second phase of an ongoing project. During the implementation, a defect occurred and no one knows how to fix it, as the former engineering team has moved to another project. The customer warns that previously, this defect negatively affected the project schedule. What should the project manager do first?

A：更新风险管理计划。
Update the risk management plan.

B：延长项目的时间表。
Extend the timeline of the project.

C：查看组织过程资产（OPAs）。
Check the organizational process assets (OPAs).

D：获取知识丰富的资源。
Acquire knowledgeable resources.

C
解析：PMBOK 6th，1.2.3-组织过程资产，P39。
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、 实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。
关键词“以前这个缺陷对项目进度产生了负面影响”，组织过程资产包括过去项目的所有文档和历史信息，选C。

9.资源管理–冲突管理–团队基本规则必须遵守，这是一种“命令”的冲突解决策略

154、 [单选] 一个团队成员总是迟到。项目经理担心这可能会影响其他团队成员的积极性。项目经理告诉新的团队成员要遵守团队的原则，准时到达。项目经理在这种情况下采用了哪种冲突解决方式？

A team member is always late to work. The project manager is concerned that this may affect the motivation of other team members. The project manager tells the new team member to align with the team’s principles and arrive on time. What kind of conflict resolution did the project manager apply in this situation?

A：缓和/包容
Smooth/accommodate

B：妥协/调解
Compromise/reconcile

C：合作/解决问题
Collaborate/problem solve

D：强迫/命令
Force/direct

D
解析：团队基本规则必须遵守，这是一种“命令”的冲突解决策略，选D。

11.风险管理–先沟通了解分析问题原因，再讨论解决方案并执行

155、 [单选] 在一个项目会议期间，项目经理要求各风险责任人演示可能影响待办事项的问题。在演示过程中，项目经理意识到一些风险责任人没有实施已经商定的风险应对措施。项目经理应该做些什么以规避风险？

During a project meeting, the project manager asks risk owners to present issues that may affect the backlog. During their presentation, the project manager realizes that some risk owners did not implement the already agreed-upon risk responses. What should the project manager do to reduce exposure?

A：将这些风险责任人报告给项目管理办公室（PMO），并建议将其从团队中移除。
Report the risk owners to the project management office (PMO) with the recommendation to remove them from the team.

B：将未完成的风险任务重新分配给已实施风险应对的其他团队成员。
Reassign the outstanding risk tasks to other team members who have implemented their risk responses.

C：要求这些风险责任人在下次会议之前实施风险应对措施，并在会议上介绍结果。
Ask the risk owners to implement the risk responses before the next meeting and present the results in the meeting.

D：与这些风险责任人私下会面，并与他们合作解决风险应对的任何障碍。
Meet privately with the risk owners and work with them to address any impediments to the risk responses.

D
解析：先沟通了解分析问题原因，再讨论解决方案并执行，选D。

生命周期

156、 [单选] 一位项目经理正在进行一个项目，以建造一个制造综合体。该项目将分三个阶段进行：工程、采购和施工。采购阶段处于启动阶段。项目发起人希望按照计划执行项目阶段，但也希望适应和调整新数据、来自客户的输入，以及在项目进展的各个阶段中的变更。项目经理应该如何处理这个项目？

A project manager is working on a project to build a manufacturing complex. The project will run in three different phases: engineering, procurement, and construction. The procurement phase is in the initiation stage. The project sponsor wants to pursue the project phases as they have been planned, but also wants to accommodate and adjust to new data, input from the customer, and changes during the various phases as the project progresses. How should the project manager approach this project?

A：应用预测型项目管理方法。
Apply a predictive project management approach.

B：评估并决定分阶段的项目管理方法。
Evaluate and decide on a phased project management approach.

C：实施适应性的项目管理方法。
Implement an adaptive project management approach.

D：使用混合模型将预测生命周期和适应生命周期相结合。
Use a hybrid model to combine predictive and adaptive life cycles.

D
解析：根据题干，发起人既希望按计划完成，又希望能适应调整和客户输入，结合预测和适应性生命周期的混合模型最合适该项目。

变更–先分析

谋定而后动

项目执行层面的具体问题=非重大问题，不需上报发起人或者高管

157、 [单选] 一个项目经理正在处理一个有严格截止日期和预算限制的项目。项目经理意识到为了赢得投标，公司提交了一个比本地竞争对手低的多的报价，导致利润空间很小。客户不断提交变更请求，不幸的是，这些变更请求不断延长了项目进度和预算。项目经理应该怎么做？

A project manager is working on a project that has strict deadlines and budget restrictions. The project manager realizes that in order to win the bid, the company submitted a significantly lower bid than their local competitors leaving a thin profit margin. The client is constantly submitting change requests and, unfortunately, these change requests are stretching both the schedule and the budget. What should the project manager do?

A：指示团队适应项目的变更
Instruct the team to accommodate the changes to the project

B：回顾项目章程，确定约定的范围
Review the project charter to identify the agreed scope

C：与客户协商这些变更的影响
Negotiate the impact of these changes with the client

D：将问题升级给高级管理层
Escalate the issue to senior management

B C
解析：选C，客户不断提交变更请求，不断延长了项目进度和预算，项目经理可以尝试和客户一起评估变更导致的影响，考虑是否有必要变更。
A错误，涉及基准不能直接接受变更。
B错误，项目章程里只有高层级的需求和范围，约定的范围应该是“范围基准”。
D错误，项目执行层面的具体问题没有必要升级上报。

3.项目经理的角色–组织–项目经理应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。

158、 [单选] 一家银行决定启动一个项目，以为小型企业和创业者提供服务转向为中型和大型企业提供服务。由于该国经济面临困境，一些干系人对这种转型需求持不同意见。项目经理应该怎么做？

A bank has decided to initiate a project to transition from serving small businesses and entrepreneurs to mid- and large-scale businesses. The country’s economy is struggling, and some stakeholders cannot agree on this transformation need. What should the project manager do?

A：将问题升级给发起人，并要求干系人参与
Escalate the issue to the sponsor and ask for stakeholder engagement

B：定期审查项目商业论证并进行更新
Review the project business case and update it periodically

C：进行战略项目集管理规划
Plan for strategic program management

D：实施沟通管理计划
Implement a communications management plan

A解析：PMBOK 6th，3.3.3-组织，P55。
选A，项目经理应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。
B错误，现状是项目是否具有可行性存在争议，所以目前不存在定期审查商业论证的行动了。
C错误，题干场景中没有提到存在多个有依赖性的项目，因此没有必要采用项目集的形式管理。
D错误，现状是项目是否具有可行性存在争议，因此还没有到规划阶段，也没有制定沟通管理计划。
项目经理应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。–PMBOK 6th, P55，3.3.3
B：定期更新商业论证应在项目执行过程中根据实际情况情况进行更新，但现状是项目是否具有可行性还存在争议，所以目前还不存在定期审查商业论证的行动。
C：题干场景中没有提到存在多个有依赖性的项目，因此没有必要采用项目集的形式管理。
D：现状是项目是否具有可行性还存在争议，因此还没有到规划阶段，还没有制定沟通管理计划。

14.敏捷–增量型生命周期

“展示价值”需要“持续交付”

14.敏捷–宣言–十二大原则–第一条–我们的最高目标是，通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求。–价值交付是敏捷原则的第一条。

159、 [单选] 一位项目经理被分配到一个多年的企业资源规划（ERP）解决方案项目。在规划过程中，业务发起人强调在保持最终产品完整性的同时，在整个过程中展示价值的重要性。项目经理应该如何为这个项目建立交付模型？

A project manager is assigned to a multiyear enterprise resource planning (ERP) solution project. During planning, the business sponsor emphasizes the importance of demonstrating value along the way, while maintaining the integrity of the final product. How should the project manager establish the delivery model for this project?

A：根据业务功能将项目组织成多个子集，并将每个子集作为最终产品的组成部分进行交付。
Organize the project into multiple subsets based on business functions and deliver each subset as a component of the final product.

B：将项目重新定位为一个包含多个小项目的项目集，因为每个项目将作为其自身的产品进行交付。
Reestablish the project as a program with multiple small projects, as each project will be delivered as a product of its own.

C：向指导委员会通报最新状态，并提供已完成功能的演示。
Communicate the latest status to the steering committee and provide a demo of the features completed.

D：安排定期的功能演示，并在所有功能完成后交付一个产品。
Schedule routine demos on features completed and deliver a single product once all features are completed.

D A
既要求产品保持完整性，又要在整个过程中展示价值的重要性，说明在项目过程中需要持续增量的实现交付。因此可以将整个项目的最终成果划分为多个小的子集，然后采用增量开发的形式逐一交付每个子集，最终实现整体项目的交付。
B：前后半句都不对，重新定位为项目集没有必要，同时“每个项目将作为其自身的产品进行交付”也没有对应题干场景中强调的“保持最终产品完整性”。
C、D：“演示”还不是真正的交付价值，需要真正交付或者移交给产品使用方，才能真正产生价值。同时D后半句“在所有功能完成后交付一个产品”也没有对应题干场景中强调的“在整个过程中展示价值”。

解析：敏捷实践指南，3.1.3-增量型生命周期的特征，P23。
选A，在整个过程中展示价值的重要性，说明在项目过程中需要持续增量的实现交付，因此可以将整个项目最终成果划分为多个小的子集，然后增量交付子集，最终实现整体项目的交付。
B错误，“每个项目将作为其自身的产品进行交付”没有对应题干场景中强调的“保持最终产品完整性”。
C、D错误，演示还不是真正的交付价值，需要真正交付或者移交给产品使用方，才能真正产生价值。

9.资源管理–认可与奖励–团队建设–在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。遇团队成员高绩效，应给予奖励，且奖励要满足被奖励者的某个重要需求的奖励。

夸奖和给钱，选择给钱

160、 [单选] 一个项目团队已经合作大约2年了。其中一名团队成员在项目执行过程中一直表现出高绩效，并在同行中脱颖而出。项目经理应该如何认可高绩效？

A project team has been working together for about 2 years. One of the team members has consistently shown high performance and stood out among their peers during the execution of the project. How should the project manager recognize high performance?

A：在下一次团队会议上表彰表现出色的团队成员。
Acknowledge the high-performing team member in the next team meeting.

B：私下感谢团队成员，避免团队成员之间冲突。
Thank the team member privately to avoid conflict among the team members.

C：要求发起人批准对高绩效的团队成员的奖金。
Ask the sponsor to approve a bonus for the high-performing team member.

D：为团队成员选择与他们的个人目标相一致的奖励。
Choose a reward for the team member that aligns with their personal goals.

A D
解析：PMBOK 6th，9.4.2.5-认可与奖励-团队建设，P341。
在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。遇团队成员高绩效，应给予奖励，且奖励要满足被奖励者的某个重要需求的奖励。选D。

9.资源管理–人际关系与团队技能–情商–情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队可以用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，预测团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

161、 [单选] 在周末的深夜，一个团队成员打电话给项目经理，哭诉即将到来的截止日期带给他巨大压力。项目经理应该怎么做？

It is late at night on a weekend when a team member calls the project manager on the telephone. The team member is crying about the pressures of an upcoming deadline. What should the project manager do?

A：评审该单位的人力资源（HR）政策。
Review the organization’s human resources (HR) policy.

B：安慰团队成员并讨论下一步步骤。
Empathize with the team member and discuss next steps.

C：要求该团队成员以书面形式提出他们的担忧。
Ask the team member to send their concerns in writing.

D：安排下一个工作日与团队成员安排会议。
Schedule a meeting with the team member for the next work day.

B
解析：PMBOK 6th，9.5.2.1-人际关系与团队技能-情商，P349。情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队可以用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，预测团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

11.风险管理–

162、 [单选] 一个目前处于测试阶段的项目即将进入闭环阶段，这个阶段将完成的项目过渡到公司的运营支持团队。然而，运营支持团队最近加入了许多新成员，他们对项目不熟悉，现在项目的接受度处于风险中。项目经理应该怎么做来减轻这种过渡风险？

A project presently in the testing stage is nearing the closing phase, which will transition the completed project to the company’s operations support team. However, many new members have just been added to the operations support team who are not familiar with the project and the project’s acceptance is now at risk. What should the project manager do to mitigate this transition risk?

A：请求指导委员会授权早期项目部署（即“测试”过渡发布），并让运营支持团队参与早期发布。
Request the steering committee to authorize an early project deployment (i.e., a “beta” transition release) and engage the operations support team in the early release.

B：请求指导委员会重新评估鉴于运营支持团队人员变动的情况下，过渡和关闭项目的可行性。
Request the steering committee to reevaluate the feasibility of transitioning and closing the project given the personnel changes on the operations’ support team.

C：请求指导委员会仅对熟悉项目的选定运营团队成员进行培训，然后单独对新团队成员进行培训。
Request the steering committee to train only the selected operations team members who are familiar with the project and then train the new team members separately.

D：请求指导委员会在过渡期间排除新团队成员，并在计划的过渡完成后对新成员进行培训。
Request the steering committee to exclude the new team members during the transition and train the new members after the planned transition is completed.

A
解析：选A，新增团队成员导致风险。要降低风险，最好的方式是提前部署测试版本，让新团队提前了解产品，然后再正式转移。其他的选项都不能减轻风险。

13.干系人管理–干系人参与–有效引导相关方参与的关键是重视与所有相关方保持持续沟通包括团队成员，以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进相关方参与项目决策和活动。

“发表”已经是问题，不是风险，不是记录风险登记册。

163、 [单选] 一个公司准备在不同的地区和国家执行一个项目。在执行之前，受到影响的社区之一发表了一个新闻稿，表示不赞成该项目。项目经理首先应该做什么？

A company is set to execute a project across differ ent localities and countries. Right before execution, a press release from one of the impacted communities expresses disapproval of the project. What should the project manager do first?

A：与所有关键的干系人进行沟通，并使项目目标与社区的期望保持一致。
Communicate with all key stakeholders and align project objectives with the expectations of the community.

B：将社区的声明作为项目风险登记册中的一个新风险。
Include the community’s statement as a new risk in the project risk register.

C：接触政府，获得他们的支持和影响，以与社区进行沟通。
Engage the government to obtain their support and influence for communication with the community.

D：更新干系人沟通计划，确保社区始终得到通知。
Update the stakeholder communication plan to ensure that the community is always informed.

B A
有效引导相关方参与的关键是重视与所有相关方保持持续沟通包括团队成员，以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进相关方参与项目决策和活动。–PMBOK6th，P505，项目相关方管理的核心概念。
B：声明属于干系人(社区)的态度，态度不属于风险。
C：典型的“推卸责任”，让政府出面和社区沟通。
D：两个角度：
●没有“干系人沟通计划”。
●不是沟通的问题，现状是社区自身对项目的态度是不赞成。
解析：人的问题先沟通。当干系人公开表示反对项目时，首要的事情是及时与关键干系人进行沟通，以理解其担忧和不满，尝试找到解决之道，选A。
D只确保社区知道项目信息，但没有反馈路径，解决不了问题。

10.沟通管理–沟通管理计划–

沟通管理计划包括如下信息： 相关方的沟通需求，以及需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度等，使用该工具可以帮助项目经理识别可交付物未被告知外包给了外部供应商的问题。

164、 [单选] 项目经理收到了客户的索赔，因为交付的成果不能正常工作。项目经理调查了原因，意识到这个可交付物被外包给了外部供应商，并没有被告知。什么主要工具可以帮助项目经理识别这种情况？

The project manager received a claim from the client because the delivered outcome does not work properly. The project manager investigated the cause and realized that the deliverable was outsourced to an external vendor without being informed. What primary tool could have helped the project manager identify this situation?

A：沟通管理计划
Communication Management Plan

B：范围基准
Scope Baseline

C：风险登记册
Risk Register

D：干系人登记册
Stakeholder Register

A
解析：PMBOK 6th，10.1.3.1 沟通管理计划，p377。沟通管理计划包括如下信息： 相关方的沟通需求，以及需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度等，使用该工具可以帮助项目经理识别可交付物未被告知外包给了外部供应商的问题。
可交付物被外包给了外部供应商，项目经理并没有被告知，说明项目执行过程中的“信息传递”出现了问题，因此项目经理应查阅沟通管理计划。
B、C、B：都不包括如何进行沟通的内容。

165、 [单选] 一位项目经理正在与一个远程团队一起领导一个虚拟IT项目。团队成员告诉项目经理，他们不知道自己是否能按时完成，因为他们不知道其他团队成员的进度。项目经理能做些什么来解决这个冲突？

A project manager is leading a virtual IT project with a remote team. Team members tell the project manager that they’re unsure if they can complete their work on time because they’re unaware of the progress made by other team members. What can the project manager do to resolve this conflict?

A：通过电子邮件与每个团队成员沟通，分配任务。
Communicate with each team member via email to assign tasks.

B：每周与整个团队举行会议，以改善沟通。
Hold weekly meetings with the entire team to improve communication.

C：要求有问题的团队遵循项目计划。
Require the team members with issues to follow the project plan.

D：安排与每个团队成员的每周会议。
Arrange weekly meetings with each team member individually.

B
解析：B最佳，提供了一个平台，让每个团队成员共享他们的进展、遇到的挑战和即将到来的任务，这种透明度有助于每个成员更好地理解整个项目的状态。 选项A不足以解决团队成员之间缺乏对彼此进展的了解的问题；选项C不解决问题；选项D非常耗时，且无法提供一个共享信息和进展的集体平台。

9.资源管理–团队建设–

166、 [单选] 项目经理注意到，在项目团队和其他干系人的项目会议上，一位才华横溢的团队成员保持着被动和沉默。而在项目经理与该成员的一对一交流中，该成员互动很好。项目经理应该怎么做？

The project manager notices that a talented team member remains passive and silent during project meetings with the project team and other stakeholders. However, during one-on-one interactions with the project manager, the team member engages well. What should the project manager do?

A：表扬健谈的团队成员对会议的贡献，以鼓励安静的团队成员发言。
Praise the talkative team members for their contributions to the meeting to encourage the quiet team member to speak.

B：鼓励安静的团队成员在团队会议中积极参与。
Encourage the quiet team member to actively participate in team meetings.

C：在更大的团队会议中，分享安静团队成员在一对一交流中提供的反馈。
Share the feedback provided by the quiet team member in one-on-one interactions in larger team meetings.

D：采取自由放任的方式，给予安静的团队成员时间，让他鼓起勇气发言。
Adopt a laissez-faire approach and give the quiet team member time to build up the courage to speak.

B
解析：B最佳，项目经理应该促进团队成员的参与和沟通，通过鼓励安静的团队成员，帮助他在团队会议上表达看法和积极参与。

遇到问题，先分析。

167、 [单选] 一家陷入困境的公司正在执行一个关键项目。然而，由于外部环境的变化，没有足够的资金来完成项目。项目经理应该首先做什么？

A struggling company is executing a critical project. However, due to changes in the external environment, there is not enough funds to complete the project. What should a project manager do first?

A：缩小项目范围以适应可用资金。
Narrow the project scope to accommodate available funds.

B：暂停项目，直到外部环境变得有利。
Suspend the project until the external environment becomes favorable.

C：请求项目发起人寻找额外的资金。
Request the project initiator to seek additional funding.

D：评估影响并评估应对变化的替代方案。
Assess the impact and evaluate alternative solutions to address changes.

D
解析：遇到问题，先分析。
D选项最佳，项目经理应先评估资金不足对项目的影响，然后制定相应的解决方案。
选项ABC，在没有了解清楚影响，并探索所有可能的替代方案之前，缩小范围、暂停项目、寻找额外资金都过于仓促。

2.项目运行环境–服务型领导–

168、 [单选] 一个重要的客户干系人要求项目团队在待办事项列表中包含新的任务，并开始分析新的请求。客户希望尽快得到结果，并要求团队参加非关键的会议。团队因为这种情况而感到沮丧。项目经理应该如何处理这种情况？

A key customer stakeholder asks the project team to include new tasks in the backlog and begin analyzing new requests. The customer expects results as soon as possible and pressures the team to attend noncritical meetings. The team is frustrated by this situation. How should the project manager approach this situation?

A：理解客户的观点，并提供敏捷思维的指导。
Understand the customer’s perspective and provide mentoring on agile mindsets.

B：召集内部团队回顾并制定改进行动计划。
Call for an internal team retrospective and create an improvement action plan.

C：请客户与产品负责人合作，确定所有请求的优先级。
Ask the customer to work with the product owner to prioritize all requests.

D：与团队合作，接受客户指示并改进流程。
Work with the team to receive customer directions and improve the process.

A
服务型领导者使项目团队在可能的情况下进行自组织，并通过向项目团队成员提供适当的决策机会来提高自主性。服务型领导力行为包括：
●消除障碍。
●避免分心。
●鼓励和发展机会。
–PMBOK7th，P18，2.2.1.2
B：非敏捷团队自身问题，需要对客户进行敏捷指导，而不是团队自己改进。
C：两个角度：
●应先对客户进行敏捷指导，会更有助于客户和产品负责人合作，也就是先A后C。
●题干中还提到了客户要求团队参加非关键的会议，因此不仅是确定优先级的问题。
D：客户的做法是不合理的，不应接受指示。

解析：选A，题目描述的是客户要求团队立即处理新的请求，应该先让客户理解敏捷的工作方式和理念，尤其是在需求变更和优先级确定的处理上。
选项C在A之后，新的需求或任务应该添加到产品待办事项列表中，产品负责人有责任管理待办事项列表并确定优先级。

10.沟通管理–沟通管理计划–组织团队会议提供了一个平台，团队成员可以分享他们的困惑，提出建议，并共同寻找最佳的解决方法。通过讨论，项目经理可以更准确地识别问题的根源，并根据实际情况调整沟通管理计划。选项A是可能的解决方案之一。

169、 [单选] 一个在地理上分布的项目团队正在进行一个迭代项目，因健康协议的变化而采用了一种新的沟通方式。共处一地的团队成员发现理解口头沟通和协作方法存在挑战。项目经理应该怎么做？

A geographically distributed project team working on an iterative project adopts a new mode of communication following changes in health protocols. The colocated team members are finding themselves challenged with understanding verbal communication and collaboration met hods. What should the project manager do?

A：在沟通管理计划中添加协作工具。
Add collaboration tools to the communications management plan.

B：允许协作顺利进行，以缓解团队成员之间的沟通。
Allow collaboration to smooth out communication between team members.

C：将这些沟通挑战上报给项目发起人。
Escalate these communication challenges to the project sponsor.

D：组织一次团队会议以解决沟通挑战。
Organize a team meeting to resolve the communication challenges.

D
解析：选D，组织团队会议提供了一个平台，团队成员可以分享他们的困惑，提出建议，并共同寻找最佳的解决方法。通过讨论，项目经理可以更准确地识别问题的根源，并根据实际情况调整沟通管理计划。选项A是可能的解决方案之一。

14.敏捷–迭代评审会–迭代评审会是体现外部干系人职责最重要的一个会议，他们应在会议中对本次迭代已完成的工作进行审查、使用和体验，并提出反馈意见充分发挥他们的职责。

170、 [单选] 一个新的市场副总裁刚加入一家软件创业公司，并对敏捷模式没有提供他们在职责方面所需的问责制感到担忧。作为负责的项目经理，应该采取什么措施来确保副总裁对项目的达成协议感到满意？

A new marketing vice president just joined a software startup and is concerned that the agile model does not provide the needed accountability for their role. What should the responsible project manager do to ensure the vice president is comfortable with the project meeting its agreements?

A：要求市场副总裁对所有需求进行适当批准，并正式记录这些协议。
Require proper approval of all requirements from the marketing vice president and formally document the agreements.

B：培养一种开放沟通的环境，让各方能够讨论问题并达成共识。
Foster an environment of open communication where all parties can discuss issues andagree on objectives.

C：建立一个高级审查委员会，使所有干系人能够讨论和批准功能和需求。
Establish an executive review board where aIl stakeholders discuss and approve features and requirements.

D：充分利用与副总裁的评审/演示会议，以确认已达成协议。
Leverage the use of the review/demo sessions with the vice president to acknowledge that the agreements were met.

D
迭代评审会是体现外部干系人职责最重要的一个会议，他们应在会议中对本次迭代已完成的工作进行审查、使用和体验，并提出反馈意见充分发挥他们的职责。
A、C：功能和需求的批准应该是产品负责人的职责。
B：“正确的废话””，不贴合题干场景。
解析：D最佳，在敏捷项目中，评审/展示会议可以让干系人看到已经完成的工作，并及时提供反馈，能帮助提供副总裁寻求的责任感。选项B在任何项目中都很重要，它没有解决副总裁对敏捷环境中责任感的关注。

8.质量管理–问题管理–有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素

非重大决策，不要麻烦项目发起人

171、 [单选] 项目经理一直在跟踪每日会议中与团队讨论的障碍。风险登记册持续增长，而只有少数障碍得到了缓解。项目经理应该怎么做？

A project manager has been keeping track of impediments that have been discussed with the team in daily meetings. The risk register continues to grow, but only a few impediments have been mitigated. What should the project manager do?

A：识别可能影响项目的任何关键障碍。
Identify any critical impediments that may affect the project.

B：要求项目团队解决这些障碍。
Ask the project team to resolve the impediments.

C：停止开发直到所有障碍都被解决。
Stop development until all impediments are resolved.

D：与发起人讨论如何消除这些障碍。
Discuss how to remove the impediments with the sponsor.

D B
有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。–PMBOK 6th，P295，8.2.2.7
A：做法本身没错，但是当前更重要的是解决已知的障碍。
C：停止开发不合理。
D：项目层面的具体问题不需要找发起人。
解析：选B，技术问题，首先让团队自己解决，而不是停止工作或依赖外部。

3.项目经理的角色–领导者的品质和技能–项目经理要求每个团队成员展示他们的交付成果如何影响最终产品需求，体现了他试图从整体上把控项目交付与客户需求的契合度。这需要项目经理拥有整体系统化的视野，能将分散的交付成果组合起来，形成对整体最终产品影响的全面认识。

172、 [单选] 在与客户的每周状态会议中，项目经理要求每个团队成员介绍他们的交付物如何影响客户的最终产品要求。项目经理正在应用哪种领导技能？

In a weekly status meeting with the client, the project manager asks each team member to present how their deliverables are impacting the customer’s final product requirements. Which leadership skill is the project manager applying?

A：关注重要事项。
Focusing on the important things.

B：维护团队精神和合作。
Maintaining team spirit and cooperation.

C：拥有一个系统化的视野。
Having a holistic and systemic view.

D：确保期望清晰明了。
Ensuring that expectations are clear.

D C
领导者的品质和技能包括(但不限于)：
●有远见。
●乐于合作。
●以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素。
●能够运用批判性思维。-PMBOK 6th，P61,3.4.4.2

A、B、D：本身做法没错，但是还是站在“项目角度”。
解析：PMBOK 6th，3.4.4.2-领导者的品质和技能，P61。
选C，项目经理要求每个团队成员展示他们的交付成果如何影响最终产品需求，体现了他试图从整体上把控项目交付与客户需求的契合度。这需要项目经理拥有整体系统化的视野，能将分散的交付成果组合起来，形成对整体最终产品影响的全面认识。

选择题 （每题1分，共8道题）

1、 最近，一位初级项目经理受雇负责一个计划在两周内启动的复杂项目。这位初级项目经理被介绍给另一位项目经理进行指导。给初级项目经理分配一个导师会实现哪两个好处？（选择两个）

A junior project manager was recently hired to lead a complex project scheduled to kick off in 2 weeks. The junior project manager was introduced to another project manager for mentoring. Which two benefits will the junior project manager realize by being assigned to a mentor?(Choose two)
A： 初级项目经理在行政上向他们的导师汇报，这样人力资源（HR）问题可以快速得到回答。
Junior project managers report administratively to their supervisors so that human resources (HR) questions can be quickly answered.
B： 初级项目经理可以和导师讨论某些问题，而不用担心受到惩罚。
The junior project manager can discuss certain problems with their mentor without fear of retribution.
C： 如果出现问题或项目延误，导师会立即接手项目。
The mentor will be immediately available to take over the project if there are problems or project delays.
D： 导师将参与初级项目经理实施的决策过程。
The mentor will be involved in the decision-making processes implemented by the junior project manager.
E： 导师可以提供过去的项目文件，并提供潜在问题可能发生的早期预警指标。
The mentor can provide past project documentation with early warning indicators that potential problems could occur.

CE BE
导师和初级项目经理是“非上下级”关系，可以更安全和开放地进行讨论。同时导师可以提供自己之前项目项目的文件，为初级项目提供经验教训。
A：PMP考试不涉及“行政”领域。
C：初级项目经理也是项目的负责人，导师没有权力直接接手新项。
B：属于“越权”，初级项目经理也是有独立的决策权，导师更多的是提供建议，但是不能参与决策。
解析：选项B正确，有导师可以提供一个安全的环境让人放开讨论问题。
选项E正确，导师可以根据自己的经验提供见解，包括分享过去项目的文档，这些文档可以帮助识别潜在问题的早期预警信号。
选项D错误，导师只提供建议，通常不会直接参与决策过程。

2、 在项目执行期间，项目经理注意到只有一个团队成员拥有构建产品所需的一项技术技能。项目经理担心这可能会对质量和进度产生影响，因为大多数即将到来的活动将需要至少三个具有这种特定技能的人。项目经理应该采取哪两项行动来防止团队不合格？（选择两个）

During the execution of a project, the project manager notices that only one team member has one of the technical skills needed to build the product. The project manager is afraid this might have a future impact on the quality and schedule, because most of the upcoming activities will require at least three people with this specific skill.What two actions should the project manager take to prevent the team from being unqualified? (Choose two)
A： 从路线图中排除活动
Exclude the activities from the roadmap.
B： 鼓励结对工作和知识分享
Encourage pair work and knowledge sharing.
C： 教授整个团队新技能
Teach the entire team the new skill.
D： 与外部培训师一起组织培训活动
Organize the training activities together with the external trainers.
E： 增加对需要这些能力的活动的时间估算
Increasing temporal estimates of activities that require these abilities.

BC BD
只有一个团队成员拥有构建产品所需的一项技术技能，但是项目需要至少三个资源，在不能增加额外资源的情况下，通常有两种解决方法：
●内部：传播共享知识(结对编程)。
●外部：找培训。
A：直接排除活动明显错误。
C：不是项目经理教授，而应该是那个唯一掌握技术技能的团队成员。
E：现在是执行阶段，因此进度基准已经确定，不能直接增加估算或者变更进度基准
解析：选项B正确：通过鼓励团队成员结对工作，并促进他们之间的知识共享，可以提高整个团队的技能水平。团队成员可以相互学习，共同解决问题，并增加对特定技能的掌握程度。这有助于减轻依赖于单个团队成员的风险，并增强整个团队的技术能力。
选项D正确：如果团队缺乏特定的技能，项目经理可以组织一个培训活动，并邀请外部培训师来传授所需的技能。培训可以提供新的知识和技能，帮助团队成员提高能力，并满足项目需求。
选项C不是最佳选项，活动需要至少三个具有这种特定技能的人，培训整个团队可能会导致时间和资源的浪费。

3、 一位项目经理最近加入了一个组织，并注意到工程经理在项目会议上对项目经理大喊大叫。此外，采购经理不回电话，会计总是坚持项目经理在支出前亲自和他们一起清理批准的预算项目。项目经理应该执行哪三项纠正措施？（选择三个）

A project manager recently joined an organization and noticed the engineering manager yelling at the project manager during a project meeting. In addition, purchasing managers don’t return phone calls, and accountants always insist that project managers personally clean up approved budget items with them before spending. What three corrective actions should the project manager take? (Choose three)
A： 直接面对造成压力的人，以找到友好的解决办法。
Confront the people causing the stress directly with the aim of finding amicable solutions.
B： 就处理影响项目的问题向项目管理办公室寻求协助。
Seek support from the project management office (PMO) on addressing issues affecting the project.
C： 与项目发起人讨论可能采取的行动。
Discuss the possible actions with the project sponsor.
D： 避免给人带来压力，并尽快要求调任。
Avoid the people causing stress and request a transfer as soon as possible.
E： 和人力资源经理谈谈这些问题。
Talk to the human resources (HR) manager about these concerns.

ABC
解析：选项A正确，解决冲突和改进关系的最佳办法通常是合作。如果项目经理无法解决问题，还可以寻求PMO和发起人的支持和指导，选项B和C正确。
可以直接使用排除法，D属于项目经理自己逃避问题，E在有PMO和发起人的情况下，不需要再和HR沟通。
B：属于项目经理自己逃避问题。
E：有PMO和发起人的情况下，不需要再和HR沟通。

14.敏捷–宣言–

4、 一家公司推出了一款新产品，并决定从预测性方法过渡到敏捷方法。在第三次冲刺中，项目经理注意到团队并没有作为一个有凝聚力的单元工作。哪两条规则适合项目经理灌输到团队中？（选择两个）

A company is launching a new product and decides to transition from a predictive to an agile approach. During the third sprint, the project manager notices that the team is not working as a cohesive unit. Which two rules are appropriate for the project manager to instill in the team? (Choose two)
A： 努力持续改进。
Strive toward continuous improvement.
B： 每天以团队形式一起工作。
Work together daily as a team.
C： 只在冲刺结束时分享建议。
Only share suggestions at the end of the sprint.
D： 遵循冲刺计划。
Follow the sprint planning.
E： 向整个团队发送通信。
Send communications to the entire team.

AB
解析：敏捷实践指南，2.2-《敏捷宣言》及思维模式，P8。选项A正确，努力实现持续改进：鼓励团队定期反思他们如何变得更有效，然后相应地调整他们的行为。选项B正确，项目实施过程中，业务人员与开发人员必须始终通力协作。选项D，虽然sprint计划是敏捷方法的一个重要方面，但它不是灌输给团队以提高凝聚力的规则，凝聚力更多的是关于团队互动、协作和相互尊重。
目前团队缺乏凝聚力，因此团队可以通过一起工作实现有效协作，同时鼓励团队通过冲刺回顾，进行持续改进。
C：只在冲刺时分享经验过于极端。
D：做法本身没错，但题干场景目前是属于团队凝聚力的问题，因此不应再优先灌输遵守计划，而是要优先关注团队(人)。
E：向整个团队发送通信过于极端。

13.干系人管理

非重大决策，不要麻烦项目发起人

5、 一位项目经理正在领导一个大型地理分布式组织的数字化转型项目。在执行阶段，项目团队注意到组织的员工和部门负责人对项目及其结果有不同的看法和期望。项目经理担心这可能会影响项目的成功。项目经理可以采取哪两项措施来解决这个问题？（选择两项。）

A project manager is leading a digital transformation project in a large geographically distributed organization. During the execution phase, the project team noticed that the organization’s employees and heads of departments have different perceptions and expectations of the project and its outcome. The project manager is afraid that it may impact the project’s success.Which two actions can the project manager do to resolve this issue? (Choose two)
A： 促进干系人参与，以改善沟通。
Foster stakeholder engagement in order to improve communication.
B： 与项目发起人讨论这个问题，以便有效处理。
Discuss the issue with the project sponsor in order to handle it efficiently.
C： 分享项目目标，确保它们被正确理解。
Share the project objectives to ensure they are properly digested.
D： 坚持面对面会议，以了解真正的担忧。
Insist on face-to-face meetings in order to understand the real concerns.
E： 按原计划进行，因为这种情况在大型项目中很常见。
Proceed as planned as these situations are quite common in large projects.

AB AC
员工和部门负责人对项目及其结果有不同的看法和期望，项目经理应尝试促进各个干系人参与沟通，以减小误解，并分享项目目标，使各方对项目的期望达成一致
B：项目层面的具体风险不需要找发起人。
D：目前只是风险，因此还没有必要必须要求面对面沟通，过于极端。
E：“这种情况在大型项目中很常见”没有依据。
解析：员工和部门负责人对项目及其结果有不同的看法和期望，项目经理应该分享项目目标，并促进干系人参与沟通，以减小误解，并对项目的期望达成一致，选A,C。
选项D不是最佳选项，在大型地理分布式组织中，这不太可行。

11.风险管理–5.规划风险应对–

6、 一个为零售公司采购系统开发软件的项目处于启动阶段。项目发起人表达了对预测的项目实施日期与公司财务预算计划期间重合的担忧。项目经理接下来应采取哪两项措施来解决这一担忧？（选择两项）

A project for developing software for a retail company’s procurement system is in the initiation phase. The project sponsor has expressed concern that the forecasted project implementation date coincides with the company’s financial budget planning period. Which two actions should the project manager take next to address this concern?(Choose two)
A： 告知发起人，由于项目处于启动阶段，无法确定是否能够满足结束日期。
Advise the sponsor that it is not feasible to determine if the end date will be met as the project is in the initiation phase.
B： 与所有干系人一起举办风险研讨会，以识别和评估项目的所有风险。
Facilitate a risk workshop with all stakeholders in attendance to identify and assess all risks to the project.
C： 将这一担忧作为风险记录在项目风险登记册中,并评估风险的影响和严重性。
Log the concern as a risk in the project risk register and assess the impact and severity of the risk.
D： 改变项目实施日期，以缓解担忧，使其不再适用。
Change the project implementation date so that the concern is alleviated and no longer applicable.
E： 向项目发起人通报实施日期风险较低，不会影响项目。
Communicate to the project sponsor that the implementation date is low risk and will not impact the project.

BC
项目发起人表达了对预测的项目实施日期与公司财务预算计划期间重合的担忧，这属于一个险”，应该进行识别、记录、分析。
A：核心问题不是在能否满足项目结束日期，而是项目的实施过程和公司财务预算过程可能重合。
D：可能是风险识别和分析后规划的一种可能的应对方案。
E：“不会影响项目”没有依据。
解析：PMBOK 6th，11.5-规划风险应对，P437。选项B正确，举办风险研讨会可以帮助项目团队识别和评估可能影响项目实施日期的所有潜在风险。选项C正确，识别到风险应该记录在风险登记册中，并进行分析评估，这可以确保项目团队可以跟踪并管理这一风险，同时制定缓解策略。

14.敏捷–变革–评估文化

在一个不支持变更的组织文化中，团队的灵活性至关重要，这关系到团队如何适应和响应组织内部可能的阻力和挑战，以及他们在面对不确定和变化时的适应能力。

7、 一个项目经理正在为一个传统组织管理一种新类型的项目。该组织的文化通常不支持变革。在制定与文化相关的项目计划部分时，项目经理应考虑以下两个因素？（选择两个）

A project manager is managing a new type of project for a traditional organization. The culture of the organization is not typically in support of change. Which two factors should the project manager consider in developing the portion of the project plan related to culture? (Choose two)
A： 每个团队成员的相关经验和资格。
The relevant experience and qualifications of each team member.
B： 团队在工作时所表现出的灵活性。
The amount of flexibility the team exercises while doing work.
C： 组织愿意接受的风险程度。
The amount of risk the organization is willing to accept.
D： 团队在不损害质量的情况下执行任务的速度。
The speed the team can perform without compromising quality.
E： 干系人对项目的影响。
The influence of the stakeholders on the project.

CE BE
团队如何在不影响质量的情况下取得快速进展?团队如何在保留灵活性的同时确保时效性?更重要的是，团队如何满足客户需求?–敏捷实践指南，P75，6.2.2
A：项目属于组织中的新类型项目，团队成员的相关经验和资格不足是正常的。
C：确实需要考虑，但是组织愿意接受的风险程度属于组织管理层的偏好，而非文化(例如非常重要的项目，可能接受的风险程度就会比较低，而创新型项目可能接受的风险程度就会比较高)。
D：目前正在制定计划阶段，还无法评估团队执行任务的速度如何。
解析：PMBOK 7th，3.4.3.3文化，P143；敏捷实践指南，6.2-组织文化，P75。
选项B正确，在一个不支持变更的组织文化中，团队的灵活性至关重要，这关系到团队如何适应和响应组织内部可能的阻力和挑战，以及他们在面对不确定和变化时的适应能力。
选项E正确，干系人，特别是那些在组织中有影响力的人，对于项目的成功至关重要，他们的态度和行动可能会极大地影响组织文化对新项目的接受程度。其他的选项也重要，但在考虑到组织文化和新项目类型时，它们不如团队的灵活性和干系人的影响那么直接关联。

9.资源管理–虚拟团队–

9.资源管理–情商–

8、 在日常通话中，团队成员分享任务进展情况，一个团队成员通常不交流很多细节，有关键的任务要完成，所有的团队成员都在不同的国家，关键的工作即将开始。在这种情况下，哪两个选项可以帮助项目经理？（选择两个）

In daily calls, team members share task progress. One team member usually does not communicate many details, has crucial tasks to complete, all team members are in different countries, and critical work is about to start. In this scenario, which two options can help the project manager? (Choose two)
A： 鼓励所有团队成员使用虚拟工作空间
Encourage all team members to use a virtual workspace.
B： 向团队发送包含详细任务进度的电子邮件
Send the team an email with detailed task progress.
C： 与该团队成员讨论他们的参与情况，并采取适当的行动
Discuss the engagement of that team member and take appropriate action.
D： 将工作重新分配给参与日常通话的资源
Reassign the work to a resource who participates in daily calls.
E： 向职能经理报告该团队成员的不良表现
Report the team member’s poor performance to the functional manager.

AC
管理虚拟团队/分布式团队的两个关键点：
●团队各方达成一致的沟通方法，沟通计划/协作计划。
●通过沟通技术(工具/软件/平台实施计划。
B：应先和团队达成一致，再采取具体的行动(谋定而后动)。
D：应根据资源所掌握的技能和能力决定任务分配。
E：典型的不尊重团队成员的行动。
解析：PMBOK 6th，P333，9.3.2.4 虚拟团队，PMBOK 6th，P349，9.5.2.1人际关系与团队技能－情商。“所有的团队成员都在不同的国家”，面对面的沟通存在困难，这时候就需要借助沟通技术建立起团队成员可以共同参与的在线社区/工作区，完成信息的交互，选项A正确。
对于某个团队成员的状态低迷，项目经理要首先采用人际关系技能了解原因，并有针对性地提供帮助，选项C正确。
选项B，单方面的推式沟通，并不能激起状态低迷的成员的互动，不解决问题，排除。
选项D，项目需要全员参与，在未尝试针对人员问题的解决方案之前，不要重新分配任务。
选项E，在人的状态出现的问题时候，不要轻易去找职能部门经理或者发起人，排除E。