商业分析师的角色

    商业分析师是从发起人的视角去看是否值得发起项目，即投资的角度。在项目启动前识别执行充分分析的价值，已确保对问题进行清晰和正确的定义。在执行过程中，描述这件事情为什么做，怎么做，具体做什么可以达成。

    通常技术专家对什么是可能的和可行的缺乏理解，并且其分析技能不足以从批判性思维的角度提出探究性问题或评估结果。而来自商业方的分析师更能理解企业面临的日常问题，理解问题或机会的背景，并且是倡导变革所需要的积极倡导者。

对于许多角色来说，商业分析是其中工作的一部分职责，但不一定是唯一的职责。商业分析师可以定义为任何一个执行商业分析活动的人。毕竟在许多组织中，从事商业分析工作的人都没有商业分析师的职位名称。所以，可以由任何从事商业分析工作的人来承担，而不论其职位名称。

 

商业分析师的责任

确定问题和识别商业需要。

商业需要：识别并建议可行的解决方案来满足这些需要。

相关方管理：启发、文档化、管理干系人需求已满足商业和项目目标。

促进产品、服务、项目集或项目最终结果的成功实现。

商业分析师的影响力

    商业分析师会领导项目但不会监督项目资源，监控项目资源这是项目经理的工作。在项目层面上，项目经理负责资源分配、调度和工作进度（包括商业分析师的工作进度），并且相关方关系是由项目经理在整个项目中管理的。

商业分析师的目标是确保相关方在整个商业分析过程中保持参与，从而通过不断发现和协作来获得构建解决方案所需的信息，并且使得解决方案的设计最终满足商业需要。商业分析师需要了解相关方的期望、可用性和个人利益，以及每个人对成功启发产品需求的能力和影响。因此，商业分析师与相关方一起合作来引导和分析商业分析信息，并且演化和开发产品需求和其他必要信息，以便能够实现整个产品团队对产品特性有共同的理解。

维度	角色	策略	目的
向上	高级经理、项目发起人、职能经理	令其满意	影响与引导他们达成一致，去做决策
商业	用户	随时沟通	收集其需求
产品和项目团队	项目经理、项目集和项目经理、其他BA、架构师、设计师等	密切沟通	确保实施结果不偏离商业目的与目标
外部	客户、政府、供应商	密切关注	及时响应

 

 

产品影响力

    商业分析师（BA）通过全面的过程对主要相关方负责，以确保最佳解决方案的成功交付，该过程从需要评估开始，以解决方案评价结束，所有活动都以产品为中心，并利用行业信息来理解趋势如何影响当前在组织中实施的解决方案。

    通过理解每个角色的不同目标来解决。项目经理负责项目的成功交付；商业分析师（BA）负责产品的成功交付。

在产品的关注点是需要对战略的理解，以调整提出的解决方案，并且实现组织和商业目标。因此，商业分析师（BA）在产品关注点远比项目经理关注点更广，关注点是在产品还是在项目上，这是项目经理和商业分析师（BA）角色间的根本区别。

 

组织影响力

    商业分析师（BA）需要直接接触关键的想法。所以，像发起人或项目经理这样的领导可以通过消除商业分析师（BA）与相关方进行清晰沟通的任何障碍来确保和相关方的接触。

    商业分析师（BA）有责任领导和影响相关方，而不是通过监督权、职权或地位来实现，这也是最难的方面之一，尤其是需要商业分析师（BA）的软技能来实现。商业分析师（BA）可以通过和相关方建立信任，以及向与他们打交道的人展示诚实、正直和透明来增强他们的领导能力。

 

其他影响力

    商业相关方和用户：确保他们的需求在最终产品中得到解决，商业分析师（BA）的范畴是广泛的，涵盖了所有对商业有兴趣的人员。

    治理：商业分析师（BA）与治理角色形成协作关系，以确保产品开发过程，包括确保需求和产品信息的管理按要求执行。

    职能经理：与其建立关系，可以帮助排除障碍，提供强有力的支持，当出现超出范围的问题或需要优先处理的问题时，他们可以提供支持。

    项目组合和项目集经理：商业分析师（BA）可以将商业分析知识传授给其以分析商业问题，推进可行的方案，并且支持对哪些项目进行决策，以及如何对项目和项目活动进行优先级排序的决策，商业分析师执行商业论证开发和可行性分析，以支持项目组合和项目集管理活动。

    项目经理：建立在相互信任和尊重的基础上，并且应努力加强彼此的优势。

    项目发起人：紧密合作，确定问题或机会，并且确认满足商业需要的解决方案。

    项目团队：一组在执行项目工作中共同行动以实现其目标的个人。

    产品质量控制（QC）：产品质量控制分析师是审查商业分析可交付成果以寻求不一致、沟通不清晰的区域或不可测试的需求的最佳候选人，并帮助商业分析师（BA）发现需求中的错误或不一致，甚至可以为商业分析师（BA）提供过渡活动的支持。

    与其他商业分析师（BA）的关系：高级的BA和商业分析经理通过提高组织企业内部的商业分析能力来支持商业分析领域。

 

商业分析师的技能

    商业分析师（BA）需要拥有多样化的技能，包括分析、个人（个人管理、道德）、沟通、领导力、工具知识、专家判断（经营方针、解决方案），特别是高情商、心态好、善于控制自己及倾听。而情商低的人会尝试去控制别人，去说服别人。

    在工作中，基层员工需要具备个人技能；中层员工需要具备专业技能；高层员工需要具备高尚的道德情操。

能力	描述	具备
分析技能	在不同的细节层次上处理各种类型的信息，进行信息的分解，从不同的角度审视信息，区分相关与不相关性，应用信息来进行决策/解决问题或得出结论。	包括创造性思维、概念和详细思维、决策、设计思维、计算能力、解决问题、研究技能、足智多谋和系统思维。
专家判断（决策）	决策过程中的一个重要组成部分，运用获得的知识进行决策，。	包括企业/组织知识、商业敏锐度、行业知识、生命周期知识、政治和文化意识、产品知识和标准。
沟通技能	最关键的软技能之一。	包括积极倾听、沟通裁剪、引导、非语言与语言沟通、视觉沟通技巧、专业写作和关系建立。
个人技能	是指识别个人属性的技能和素质属性。	包括适应性、道德、学习、多任务处理、客观性、自我意识、时间管理和职业道德。
领导力技能	通过不同形式的启发来领导不同的相关方，以帮助企业在需求和优先级上决策，并最终获得支持。进而把一组人的注意力集中在一个共同的目标上，使他们能够像一个团队一样工作，从而将解决方案过渡到商业环境中。	包括推动变革的技能、谈判技能、个人发展技能，以及其他能使商业分析师成为值得信赖的顾问的技能。
工具知识	使用各种软件和硬件产品来帮助与相关方进行互动和工作。	包括沟通和协作工具、桌面工具、报告和分析工具、需求管理工具和建模工具。

 

理解商业分析师的角色边界

    商业分析师（BA）的角色是复杂的，所需的技能也是先进的，差异可能因此产生，拥有不同技能的商业分析师可能倾向于从事自己熟悉的商业分析活动，而忽视他们觉得不擅长的活动。

项目的启动过程是接需求、分析需求、解决方案或范围（商业论证)、优先于其他需求、获得资金和发起人批准、分配项目经理。因此，在实践过程中可以先定义商业分析，再派合适的角色，如商业分析师、项目经理等。

 

商业分析师与项目经理

    商业分析师（BA）和项目经理的角色和职责的混淆可以通过理解不同角色的不同目标来解决，但是如果项目已配备商业分析师（BA），那么与需求管理相关的活动就是该角色的职责。

商业分析师（BA）和项目经理的根本区别在于，关注点是产品还是项目上：

区分	商业分析师（BA）	项目经理
思维	为什么做（Why）	怎样做（How）
负责	产品的成功交付	项目的成功交付
描述	需对战略的理解以调整提出的解决方案，并且实现组织和商业目标。	必须管理期望，确保项目不会脱离正确轨道，受到时限、质量及其他项目要求的制约，因此会把更多经理放在项目的整体范围上。
项目层面	会领导项目但不会监督资源，但是可以监督团队中经验不足的BA工作，或承诺制定或分配的角度负责管理BA资源池。	在项目层面上项目经理，负责资源分配、高度和工作进度（包括BA的工作进度）。
指导计划	按照商业分析计划去执行	按照项目组合、项目集或项目计划去执行实现项目目标
注重	注重满足干系人需要	注重执行
共同点	沟通能力与情商要求比较高	沟通能力与情商要求比较高
控制方法	满足需求，并且分析需求的合理性与价值	控制需求，通过资源控制需求，避免需求每次都压过来，传导过来
需求定义	需求就是通过某种产品或服务来满足的需要，以及能够解决商业、个人或一群人的需要。主要关注产品需求、商业需求、干系人需求、解决方案需求、过渡需求	根据合同或其他正式的强制性规范，某个产品、服务或成果必须达到的条件或具备的能力。项目需求、产品需求、质量需求、干系人需求
环境	商业	项目
环境状态	多变	受控
着重点	商业需求、干系人期望、解决方案	项目目标、范围、进度、成本

 

产品经理

    产品经理要懂得技术和营销知识，确保跨职能沟通顺畅，被称为“迷你CEO”。产品经理是通过不断监控和修正营销组合要素，如产品自身及特性、沟通策略、销售渠道和价格，确保产品或服务总能满足客户的需求。

产品经理的关键职责：与产品开发战略同步、达成跨职能合作。通过合作和知识分享，产品经理的目标是确保产品生命周期的各个方面都处理理想状态；产品管理与创新战略和产品战略协调一致，并且有助于实现这些战略。

商业分析师和产品经理的边界有多重交集，因为产品经理是交付产品，商业分析师是解决问题交付解决方案。但是产品是解决方案，但解决方案不一定是产品。

商业分析师：负责通过商业整合形成解决方案为客户提供价值。

产品经理：负责产品规划为客户提供价值。

 

产品经理的职责：

建立产品愿景，代表客户利益，与内部和外部利益相关方、团队一起规划产品发布。

与开发团队、PM密切合作交付产品。

定义所有产品功能，决定产品发布的内容以及日期。

对产品的投入产出负责，根据市场变化对需要开发的功能排序优先顺序。

合理的调整产品功能和迭代顺序。

认同或者拒绝迭代的交付。

PO的主要职责是平衡竞争关系的利益相关者之间的利益。

 

产品经理和项目的关系：

产品管理负责发现和定义范围。

项目组合、项目集或项目负责范围的执行和交付。

项目经理阶段性的对项目负责，产品经理对产品和整个生命周期负责。

产品经理负责定义、发布（生产）产品，然后在生命周期的各个阶段接续培育产品。项目经理就像助产士，在项目停留足够长的时间，直到产品推向市场。

 

角色误解的原因与解决建议

    误解原因：

角色所需技能的期望不一致。

    对于角色的定义和技能运用方法均不一致。

    对于角色所提供的价值缺乏理解。

 

    解决建议：

探索不一致性以确定在商业分析中存在差异的原因。

    通过实施培训计划，通过建立导师计划或其他选择来弥补。

    使用一致的、可重复的商业分析方法。

    采用行业/最佳实践标准。

    建立清晰的工作描述。

小结

人：商业分析师（BA）

角色：任何从事商业分析工作的人

职责：确定问题和识别商业需要；识别并建议可行的解决方案来满足这些需要；启发、文档化、管理干系人需求已满足商业和项目目标；促进产品、服务、项目集或项目最终结果的成功实现。

生命周期：产品生命周期

需要评估

    需要评估是确定采取哪些战略举措，执行哪些活动，实施或终止哪些项目组合组件时可以使用的信息，该结果提供了在启动项目组合组件和产品范围时所要用到的背景信息。

是为了评估组织的内部和外部环境和当前能力，以确定一系列可行的解决方案选项，如果其中有一项被执行了，都将有助于组织满足商业需要。

需要评估要干的工作：

分析当前商业问题或机会；

分析当前状态和将来状态和确定优化的解决方案，从而提供价值并满足商业需要；

组合分析结果为决策者提供相关信息，以便他们决定对所提议的解决方案投资是否可行；

 

需要评估有助于：

可以指导组织作出投资决策；

    能持续提供预期的商业价值；

    对所提的解决方案的各个方面都进行了价值和风险的分析；

    在项目工作期间，以确保该计划与组织战略保持一致；

 

识别问题或机会

    识别问题或机会是识别待解决的问题或待寻找的机会的过程，形成对本组织正在考虑的场景的清晰理解。如果没有完全理解问题或机会，组织寻求的解决方案可能并不满足商业需要。

重点在了解当前环境和分析所发现的信息，提出诸如“我们正在解决什么问题？”“有什么机会可以改变我们服务客户的方式？”等问题，可以与相关方一起探究场景，而不直接跳入解决方案。

    如果缺乏数据可能导致提出的解决方案与手头的问题相比规模太大或太小。所以会通过起草场景说明书可以确保对组织计划解决的问题或把我的机会有深入的了解。一旦被理解。

就能确保解决方案团队能正确的评估场景。

    相反，场景说明书没有得到正确的理解，或者想法对场景有不同的理解，那么就会存在识别出错误的解决阀杆的风险。

 

识别问题或机会的步骤

识别干系人：评估哪些干系人会受到影响

调查问题或机会：专注于对问题或机会进行足够的研究已充分了解场景，也就是问题或机会的背景。

收集相关数据来评估场景：测量问题或机会的规模以确定得出的解决方案的规模是否恰当。

起草场景说明书：通过记录当前需要解决的问题或需要开拓的机会来起草场景说明书。

获取干系人对场景说明书的批准：使场景说明书获得已经识别出的受影响干系人的同意，达成一致。

 

评估当前状态

检查所分析的当前环境已了解组织内部或外部，这些重要因素可能是问题或机会的原因。确定当前状态中哪些元素将保持不变，以及哪些变更是实现将来状态所必须的背景信息，包括研究和分析现有组织环境的各个方面，以了解商业关注或感兴趣的场景。如组织结构、当前能力、文化、过程、正常、企业与商业架构、人力资源与资本等能力，及外部因素等。

    能力是组织的功能、过程、服务或其他能力，为了充分了解问题或机会，以便充分了解场景。能力使组织实现其战略，识别所需的或需要提升成熟度的能力来满足商业需要。捕获任何限制因素及与这些因素的根本原因，并且适当的记录为解决这些问题所需的能力或特性。

    即理解组织目的和目标，识别阻碍达成目标的原因，对当前运营模式或组织初始状态的理解和现有组织环境的审查中所取得的分析结果的最终展现。

 

确定将来状态

    确定现有能力中存在的差距，以及为了达到所期望的将来状态而需要提出一系列变更的过程，以解决现实中存在的问题或抓住分析中出现的机会。并识别出组织所需要的一组能力，以便能够从当前状态转变到期望的将来状态并满足商业需要，包括定义满足商业需要所需的变更，并且确定哪些现有能力应该保留或应该增加哪些新的能力。

    即确定现有能力差距，以便能从当前状态转变到将来状态，团队对将来状态有一个清晰的定义，包括识别组织所需要的能力和特性，使组织从当前状态转变为所提议的将来状态，识别了需要的是什么，但没有规定推进的解决方案，另外需要进一步的分析来评估能力和特性将如何交付。

    一旦获得对将来状态的理解，将创建商业目的和目标来简要的传达商业需要项目组合、项目集或项目交付的内容，这里的商业目的和目标不应与组织目的和目标相混淆。商业目的和目标与组织目的和目标是一致的，但它们都处于较低的层次，都规定了商业正在寻求实现的既定目标。

将来状态的转变措施

    承担的新工作。

    通过外包获取无法获得的能力。

    以不同的方式应用现有的资源。

    增强的、新的或获得的能力组合。

 

确定可行选项和提供建议

    使用当前和将来状态的结果来确定哪些解决方案是企业应考虑的最佳选项，这些解决方案可以满足商业目的和目标。要验证了所提解决方案的可行性，并且为管理者和决策者提供了最佳的行动计划，以满足商业目的和目标，从而将商业从当前状态过渡到将来状态。

    可行性分析应该提供足够的信息来比较困难的或可行的选项列表，当没有可行的选项来满足商业需要时，可用的一种选项就是建议什么都不做。有多个选项可用进行排序，如使用加权排序。

实施步骤：

    定义初步产品范围：高层级的范围。

    定义高层级过渡需求：找出过渡需求的显著差异。

    推荐最可行的选项：满足商业目的和目标。

 

可行性分析考虑点包括

制约因素、假设、产品风险、文化、保障性、成本效益可行性、时间可行性、

    依赖性：具有若干依赖性的解决方案选项可能被视为更有风险，并且被确定为可行性更低。

    运营可行性：组织对变更的接受程度，以及在实施后变更是否能够持续。

    技术可行性：现成或外包。以采纳和支持解决方案的选项，是否与技术基础设施的其他部分兼容。

    价值：对价值如何随时间而变化的讨论。

    确定：不同的方法和工作量来验证其与商业目标的一致性。

 

引导产品路线图开发

   产品路线图描述了产品在迭代或发布过程中如何支持组织战略、商业目的和目标的洞察，以及这些方面交付的潜在顺序，和体现了相关方之间对可交付成果的潜在期望，有助于把组织战略和产品愿景与可执行的计划联系起来，从而通过交付产品实现战略目标。

    开发产品路线图的过程是一个写作的过程，汇集了来自业务和开发团队的资源，以形成对其中内容和原因的共同理解，从而使人们提高对产品的预期增长和开发，也可以为客户、供应商和其他人提供信息。可以在项目组合层面创建产品组合路线图，为一组产品设定愿景、策略和时机。

 

    产品路线图包括：

    战略信息：如何支持整体战略。

    项目组合：产品与项目组合的关系。

    项目集：产品与项目集关系。

    举措：开发不同项目的概述信息。

    产品愿景：如何满足需求的解释。

    成功标准：成功与否的指标。

    市场力量：任何影响产品的外部市场力量。

    产品发布：每个版本包含的高层级特性。

    特性：产品能力，如何支持组织战略、商业目的和目标。

    时间线：交付的预期窗口。

 

组合商业论证

    商业论证是综合经过深入研究和分析的信息，捕捉本质、控制不清晰范围、应对缺少干系人支持、避免不匹配最终产品无法使用，以支持选择最佳的项目组合组件、项目集或项目。从而达成商业目的和目标的过程，有助于组织以一致的方式审查项目和项目集，使决策者能够确定项目集和/或项目是否值得所需的投资，并确定组织是否应该解决问题或抓住机会。

商业论证提供了确立目标所需的关键信息，并且作为章程的主要输入，从提出变更中识别预期价值，并且确保价值定位被清楚的传达，包括对关键决策者所需要的信息进行组合和打包以评估和确定项目组合、项目集或项目是否值得继续执行。另外，还探索了问题或机会的本质，展示了成功的根本原因或贡献者，有助于完整建议的多个方面。

开发商业论证的驱动因素包括：市场需要、组织需要、客户请求、战略机会、技术进步、法律和法规需要、生态需要、社会需要等。

商业论证包括：

问题或机会：什么激发了行动的需要，解决的商业问题或抓住的商业机会，使用相关数据来评估场景，并且识别哪些相关方或相关方群体会受到影响。

场景分析：描述一个潜在的解决方案将如何支持商业目的和目标。

建议：给出每个抢在选项的可行性分析结果。

评价：解决方案如何对商业目的和目标作出贡献的指标。

 

支持章程开发

    利用需要评估和商业论证开发工作中获得的商业分析知识、经验和产品信息，与发起人实体和相关方资源协作开发章程的过程，以减少交付不符合预期产品的风险。

    章程用于在商业和产品开发团队间建立伙伴关系，对解决方案、风险、资源需求、高层级进度计划和成功标准的共同理解，从而实现商业的目的和目标，以确保解决方案的正式交付，章程建立了范围边界，清晰传达了需要完成的事情，提供了规划范围管理过程所需的背景。章程有助于将相关方的期望与项目组合、项目集或项目的目的保持一致，并且说明相关方如何参与项目和相关阶段以确保实现总体预期。

项目组合章程：授权和制定了项目组合结构，并且将项目组合与组织的战略目标联系起来。

    项目集章程：授权了项目集管理团队使用组织资源来执行项目集，并且将项目集与组织的战略目标联系起来。

    项目章程：由发起人发布，正式授权项目的存在，并且为项目奖励提供将组织资源应用于项目活动的权限。

 

    章程的作用：

    至少应提供对解决方案的高层级描述和特征，以便以后可以指定详细的需求。

    章程验证了项目组合、项目集或项目与组织战略的一致性。

    保证提供资金，并授权。

    作为详细项目范围说明书的基础。

 

    章程信息包括：

    描述和目标；

    商业目的/目标；

    高层级产品和项目组合、项目集或项目的范围；

    风险；

    里程碑进度计划概要；

    预算概要信息；

    高层级风险和依赖性；

    成功描述；

    内部和外部信息，包括相关方；

 

章程编写的思维框架

项目是什么（What）；

为什么做（Why）；

开始结束时间节点（When）；

产品应用在哪里（Where）；

如何进行开发（How）；

 

需要评估小结

    主要任务是定义商业论证：明确商业论证、目标和目的；识别和分析相关方；开发高层级解决方案和产品范围。

    应用过程：

1、确定或审查商业问题或机会

    2、评估组织的目的与目标

    3、识别和分析相关方

    4、确定解决问题或抓住机会所需要的能力

    5、对问题进行根本原因分析

    6、创建商业需要的解决方案

    7、评估潜在解决方案的可行性和组织影响

    8、制定解决方案分为说明书

    9、明确业务需求和解决方案范围

    10、使解决方案范围与组织的目的与目标保持一致

    11、创建或提供商业论证输入

    12、协助开发项目章程

 

相关方参与

    识别和分析那些与解决方案有利益关系的人员，以确定如何以最佳的方式使他们参与、沟通和协作，建立对定义解决方案所需的商业分析活动的共同理解，以及对商业分析过程进行定期评估来确保其有效性的过程。

    商业分析中的大部分工作涉及沟通，需要清楚的了解谁需要被纳入和参与到商业分析过程中，所以相关方参与能最好的体现相关方社区群体，以及保障其持续的利益和参与。

相关方的利益会受解决方案的正面或负面影响，当相关方被忽视时，遗漏需求的概率就会很高；当相关方的特征未知或未被了解时，误解相关方可能导致在整个产品生命周期与相关方进行无效的沟通或协作。

谁是你的相关方？他们的期望？权利有多大？积极性？如何沟通？解决冲突？

 

识别相关方

    相关方被定义为受到解决方案影响的人。在商业分析中，相关方是可能影响解决方案，或者受解决方案影响的。

识别相关方是识别可能影响、受影响或被认为受评估区域影响的个人、群体或组织，有助于确定在整个与商业分析相关活动中应该考虑谁的利益。

    其实做相关方管理很难，要懂得不同层级的沟通，底层具体执行细节，高层谈宏观。

 

实施相关方分析

    调研和分析关于可能影响、受影响或被认为受评估区域影响的个人、群体或组织的定量和定性信息，判断在商业分析工作中的不同时间选择哪些相关方参与是适当的，确定使用的最佳沟通和协作方式。

    采用系统性评审和考虑定量和定性的信息，以了解相关方特征并确定相关方在解决方案中的利益和立场。

    项目经理识别对项目的影响；商业分析师则负责分析相关方对解决方案的影响，并且确保商业分析过程的有效性，从而避免对相关方提出不一致的或冗余的要求。

    相关方分析还可以确定哪些相关方应该参与，部分特征包括：

    态度：是否支持、感兴趣或有动机的各方。

    经验：提供行业、组织和解决方案经验的理解。

    利益：识别从解决方案中国获得正想或反向收益的想法，对需求相关活动产生积极或消极的影响。

    影响水平：阻碍或支持解决方案。

 

确定相关方参与和沟通方法

    基于相关方的需要、利益和角色的分析，开发适当的方法来有效的使相关方参与并与其沟通。相关方通过最佳的沟通方法和频次获得正确的信息，以满足计划的需要和相关方的期望。

    商业分析师负责产品开发过程中的想法参与，而项目组合、项目集或项目经理则负责他们权限范围内的相关参与。

    商业分析师与项目组合、项目集或项目经理合作，以确定哪些相关方需要参与到产品的生命周期中，并且确定其适合的参与程度，同时，避免沟通中的冗余和差异。

    为进行相关方分析的话，产品团队将面临以下的风险，无法获得启发、分析和决策所需的想法参与，无法很好的平衡相关方的利益，为考虑相关方的沟通偏好。

 

实施商业分析规划

    实施商业分析规划是团队将要执行的商业分析活动，以及所需任务的角色分配、职责和技能组合的共同执行的过程。

    鼓励讨论并制定关于如何进行商业分析工作的协议来设定期望，以及避免在实施过程中对角色和职责产生混淆。

    三个主要目标：1、将所有知识领域的方法整合到一系列有关如何实施商业分析的协议和决策中；2、对商业分析活动的工作级别进行估算；3、从方法组件和估算中组合商业分析计划。

    最终形成商业分析计划，商业分析计划包括：如何启发、分析需求，涵盖了整个商业分析方法，从相关方参与到如何管理需求的决策，可以包括对商业分析活动的工作量的估计；就是需求管理计划，更多的是添加了相关方参与，和解决方案评价；

备注：国内大多数公司都是销售主导，而不是项目或产品导向。

准备过渡到将来状态

    确定组织是否准备好进行过渡，以及组织将如何从当前状态转移到将来状态，以便将解决方案或部分解决方案整合到组织运用中，以及准备就绪程度可以揭示与过渡有关的竞争机会或挑战。

    组织可以接受由实施新的解决方案或解决方案组件所带来的变更，并且在解决方案投入运营后，产品、项目集组件或整体项目集效益可以得以持续。

    准备过渡包括评估组织可以成功的从产品开发过渡到运营的准备情况，并且制定计划来识别成功沟渎的需求，过渡准备就绪评估确定了组织在将来状态下运作或使用其功能的能力和利益，以及应对确保的风险对策。

    过渡需求描述了临时能力，如数据转换和培训需求，以及从当前状态过渡到将来准备所需的变更操作，考虑所有已知的过渡需求和准备就绪因素，以支持制定一个关于如何实施过渡的计划。

过渡计划解决了所有的过渡需求，包括为成功切换和适应将来状态所需的所有沟通、上线、培训、程序更新、商业回复更新和附属品开发，并且过渡计划与其他能够实现将来状态的预期版本相互协调。

如果没有一个经过深思熟虑的可执行的过渡计划，成功是不可能的，或者说是上线计划（IT）。但是有时也依赖于自动化来将解决方案过渡到其运营领域，从而尽可能的使过渡活动平稳和无缝对接。

 

过渡策略

    大规模一次性切换到将来准备。

    按照目标进行分阶段切换，如地区，客户类型。

    当前和将来状态的时间盒共存，随后在将来特定日期进行最终切换。

    当前和将来状态的永久式共存。

 

管理相关方参与和沟通

    确保相关方全程参与并评估他们的参与是否足以让他们清楚的理解需求和其他产品信息，以持续促进相关方参与商业分析过程和定义解决方案。

负责商业分析的人员常常通过与有管理责任、权威和或责任清除障碍的人（如发起人）密切合作并依赖他们来解决问题，在实际中可以与受项目影响的人（客户需求来倒逼）结盟。

 

评估商业分析绩效

    基于项目组合、项目集或项目的持续可交付成果和结果的背景，来考虑组织的商业分析应用有效性的过程。

评估商业分析绩效提供了调整商业分析实践的机会，以满足项目、项目团队及组织的需要。首要目的是从产品开发经验中获得洞察力，以考虑哪些商业分析工具和技术工作良好，哪些面临调整。

    评估的方面包括：

    所使用的技术如何满足参与者和其他相关方的需要？

    启发和分析是否实施的有效？

    是否有足够的时间实施商业分析？

 

相关方参与小结

    开发商业分析计划：

了解项目周期；

了解解决方案情景；

识别和分析相关方；

定义解决方案验收标准；

 

    商业规划的应用步骤：

    1、使用商业论证和目的规划商业分析

    2、确定相关方的特征

    3、规划需要启发和分析

    4、定义需求跟踪的策略和方法

    5、开发需求管理计划或商业分析计划。（需求管理计划是商业分析计划的一部分）

    6、定义需求变更控制流程

    7、使用文件管理工具和技术，以建立需求跟踪和版本控制标准

    8、规划与相关方的沟通

    9、定义需求优先级过程

    10、定义需求核实和确认的过程

    11、确定衡量解决方案成功的标准

    12、定义解决方案评价过程